学会这6个关键问题，提升你的项目管理能力

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这是Becomewiser的第8篇文章

随着工作年限的增长（老了），不同的职业都逐渐会接触 项目管理 。 本文将围绕项目管理的6 个关键问题，和大家分享关于一些经验。

项目管理的6个关键问题

01  如何更好的论证必要性？

在项目立项时，我们需要论证项目的必要性。不同于需求，立项意味着你需要占用更多的资源，只有论据、论点更扎实，才能够获得多方的认可顺利推进项目。

1）做什么？

和往常一样，我们仍旧应明确要做什么，然后是为什么？

2）为什么？

本小节我定义的现状是具体的Bad Case，并从从Bad Case抽象出痛点， 实例辅助论点会让论证更有说服力。

a、基于协作方的视角论证

在阐述痛点和收益时，易犯的错误是 基于自己的视角去描述。 当面向协作部门较多的项目时，如果对方不能接收到项目能带给他的 价值 ，后续的协同将会非常困难。

b、基于重要的协作方的视角论证

项目有优先级，换位思考同样也会有优先级。推动某件事情落地，业务部门驱动远比支撑部门驱动更容易，或者说更重要的部门。

我们应该怎么理解“重要”这个词呢？对于“重要”的协作方，打动他们的价码又是什么呢？

权衡重要，我使用的是苏杰老师在文章《 利益相关人员地图 》提到的方法。

地图中横坐标为收益，纵坐标为影响力。从坐标轴看，为企业创造收益越大的协作方影响力越大。当我们优先满足第一象限的需求，推进项目会变得更加容易。

而次重点则是第二象限、第三象限，这2者对于改变现状的诉求更强，痛点也更痛，也应是我们发力的方向。

02 如何拆解目标？

为了后续更易分拆版本及时间计划，我们会对目标进行拆解。

1）MECE与优先性法则

MECE法则，产品同学已经听过千百遍。它的核心是 相互独立、完全穷尽 ， 在使用时拆解的模块要逻辑周密，结构清晰。

而优先性指的最重要的目标应该在最上层，它需要结合下文的平衡性法则共同评判，其中易犯的错误是：对有助于完成目标的关联目标错误评级。

2）平衡性法则

平衡性法则，在拆解目标时 ，指 控制 固定时间窗内的目标数量。

它和设立目标的时间窗有关，如季度目标，一般会根据月份拆解为首月、次月、第3月。

上图是一个错误拆解示例，其首月的目标量远远大于次月、第3月。

一段时间内人的精力是有限的，平衡性法则能够帮助我们更合理的分配时间和精力。当精力充沛、目标聚焦，完成的质量也会大大提高。

03 如何设立合理的目标？

合理的目标，在于克制，在于目标的有效性。

1）辨别目标和指标

在OKR工作法中，Objectives是目标，而Key Result是可衡量的关键结果。 目标是结果，而指标是对结果分拆的具体要求，是对目标的衡量。

假设我们的目标是提升年度成交金额，易犯的错误是拆解停留在了这一步。如果缺少 可衡量目标的单位和方法 ，这样的目标会难以达成。

另一个常见的错误则是将指标与目标置于同一层级，如上图所示。成交金额和活跃用户是存在交集的，这也不符合MECE原则。

2）对指标合理分类

指标可以分为 结果指标、过程指标以及观察指标 ，结果指标用于衡量目标，过程指标则指如何完成结果指标。

假设结果指标是客单价达到500元，设置过程指标为成交人数能帮助我们明晰是否为人数的波动，而种类和用户类型（首单、复购）则能够帮助了解其分布情况。

观察指标，指的 关联性分析 ，即因变量。 其是否会受到自变量（结果指标）的影响，导致因变量的上升或下降。

更通俗的例子是 ： “别人在乎你飞的高不高，而我在乎的是你飞了累不累。 ”。 在这里高度是结果指标，飞行速度、飞行时间则是过程指标，体能消耗、心理负担则是观察指标。

3）设置制衡性指标

以“月卡”产品为例，假设只关注其付费率，其运营策略大多会变成降价促销。 而价格敏感型用户其忠诚度是较低，可能耗费了很大的成本拉新，却无法持续转化。

从“月卡”产品的属性来看，除了付费率，另一个很重要的还是续费率。但对于一个任务，不太适合同时付费率和续费率，多端发力很容易导致无法兼顾。

换个角度思考， 用户在发生什么行为之后续费率较高呢？ 这个行为则是所谓的制衡性指标，它能够使得 用户的质量更高，结果指标完成得更为健康。

常见的会设置类似“关注公众号”的指标， 一方面关注用户忠诚度较高，二次转化的效率和效益也会提升； 其次导入流量池也为我们争取到了更多的时间。

04 如何制定完整的项目计划

提及项目计划，常犯的错误是将其与时间计划等价，所提交的计划表是排期表或者甘特图。

对于任务、人员较少的需求，勉强是能够使用排期表的。 但是当任务、人员激增，排期表就不能够直接满足需求了。

而甘特图偏宏观，比较关注项目整体的进展，不便于把控局部的任务。

项目计划，是计划 在时间段内如何使用资源 ， 关注资源的使用的效率以及所投入的成本 。 每一个子目标的 状态、时间 能够追溯才能够更迅速的发现并解决问题，以及计算 投入产出比。

上图只是一个示例，可以根据业务状况灵活调整，甚至有没有表格也不重要。 笔者在实际执行时一般只 关注重点的几个阶段，以及整体的开始和结束时间，子任务的时间、责任人一般由tapd等项目管理工具协助解决。

拆解过细可能会让你大多数时间耗费在做表格上，这并不一定划算。

05 如何管理风险？

这一小节主要面向自身无法解决的风险，近期个人收获的方法是 ：及时暴露，协同解决，合理上升。

很多年前校招面试鹅厂的时候，Stone问我的问题，我一直记到现在。 他问我：假设你遇到了协作方不愿意协作的时候怎么办？

我当时的回答大概是晓之以情、动之以理。他接着问我，如果对方还是不愿意协作怎么办？