企业的发展，首先会从“老板自治”阶段过度到“老板
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能人”的阶段，即老板会招聘能干的人与自己一同治理企业。这一阶段，企业用“加法”来完成组织的第一次效率放大。当企业规模继续扩大的时候，原先“样样在行”的员工已不能采取“各管各”的做法。管理者必须对员工进行专业化培训，并且让员工从中习得技能，并将技能转化、固化为一种作业习惯。这里面，制度的产生，正是组织效率的第二次放大。然而制度并不是万能的，标准化的制度将人进行了“拆分”，企业只有形成有凝聚力的文化再将工人“中心化”回来，让员工回归到企业。因此，“老板
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能人
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制度
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文化”，是效率的第三次放大。
“一举九得”功效由来
在许多企业，老板总有接不完的电话，经理总有忙不完的事情，职工也总有干不完的活。看起来老板、经理与职工都在忙，但最终事情还是解决不了；即使解决了问题，也只是在点上，而不可能在线上、面上，更不可能系统地解决问题。管理者的工作不断被重复，每天都在处理同样的事情，但就是搞不定。
一件事情能否得以有效解决，涉及到“事、人、境”三个方面，但现在公司老板、经理、职工三个层面的人都盯着一样事情，结果这个事情还是没有做好，此所谓“三举一反”。对此，我们需要分别从三个层面入手进行改进，分别做到“举一反三”，最终就能收到“一举九得”的功效。
作为职工，首先要把事情做好，即完成一项任务。现实当中，老板在不断地下达任务，经理与职工则努力地保证完成任务，公司上下都将关注的焦点放在任务上面。上级总是在问：“那个事情做好了没有？”下级总是在汇报：“做好了。”他们都认为事情做好了就好了，其实所有人只干了一件事情。这样做是远远不够的，他们不知道还要进一步分别干好两件事情。虽然这两件事情跟这件事无关，但跟企业明天的各项工作能否有效开展高度相关。
对于职工来说，除了完成一项任务之外，还要从完成任务的过程中培养一种技能，并将技能转化、固化为一种作业习惯。从此以后，碰到同类的事情就能以同样的办法来解决，这就是职工的“举一反三”。现实当中，许多职工往往这样说：“我这样做也行，那样做也行，只要把事情做好了就行。”殊不知，当不能形成良好的作业习惯时，标准化工作成果的可能性就会大大降低，整个企业的风险无形之中就被放大。
职工自己去寻找最适合他的方法不好，因为管理不是简单地追求达标，更重要的是作业成果的同质化水平。如很多企业的原材料采购时经过检测，都是合格的，但由于这些原材料的厂家、批次等的不同，相互间存在明显的差异；由差异化的原料生产的产品，其同质化程度必然下降。再比如说，一个人做出来的产品基本同质，两个人做出来的产品同质化程度就几乎下降了一半。也许每个职工的操作方法都能做出符合企业要求的产品，但每个职工都按照自己的习惯去操作，当企业规模不断扩大时，产品同质化程度越低，稳定性越差，风险也自然就越大。
现实当中，很多经理往往不断重复这句话：“这事我都跟你说了一万遍了，我的舌头都已长茧了，难道你还没有听明白吗？”其实企业的干部不应该定位为完成任务，而应致力于解决问题（一个问题由多项任务构成），力求“这个事情从此以后不再出现”。否则，干部们每天任务确实解决了不少，但问题却越积越多，人也变得越来越忙。企业干部在解决问题的基础上，还要带出一支队伍——一支明天会按照你的要求去做事情的职业队伍。
带出一支队伍需要企业干部形成一套制度，以此来约束职工的行为。老板更不应该整天忙于具体的事务了，任务的完成、问题的解决是职工与经理的事情，老板更应致力于实现一项事业。以汽车为例，职工是做一个一个的零件的，而经理则要完成一个总成，而老板则需要将各总成整合成一台车子。在实现一项事业的同时，老板还要建立系统的企业文化，以此来培养一批精英——一批能跟着老板一起成就事业的精英。
如果一个企业的职工、经理与老板都能做到“举一反三”，那么整个企业就能做到“一举九得”，运行效率必定迅速提高。
企业得把工人搞“笨”
企业发展最初是“老板自治”阶段：自己最能干，里外一个人，其实就是个体户。在创业初期，老板自治是有必要的。我们知道，并不是专业化越高效率也越高。规模小的时候，企业需要全能型的人，老板本身就是典型代表。随着作坊逐步做大，老板总想找到能够替代自己的人。他们总是“以我观人，以我选人”，同时希望招进来的人非常能干，十八般武艺样样精通。
后来从“老板自治”的作坊过渡到“老板
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能人”的阶段了。不过，即使老板找到了能人，无非还是个“工场”。他们常说“上阵亲兄弟，打仗父子兵”，这只是一个个“作坊”的叠加，从总体上讲虽有规模但没有分工。早期占领市场，依靠这种模式是可行的，但是做到后来就需要非常能干的人。一旦他们分道扬镳，“工场”又回到了“作坊”状态。这样的企业总是在“工场”与“作坊”之间轮回，规模无法做大。
市场竞争越来越激烈，企业利润越来越低，消费者对品质的要求越来越高，只有从“老板
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能人”走到“老板
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能人
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制度”这一步才能算是工厂。
“工场”与“工厂”并不是按照是否采用机器来区分，而应按照生产关系来区分。不少浙商企业的生产关系严重滞后于生产力。当人员分工不精细，专业化程度低而自动化程度高，更加容易导致产品质量不稳定，因为人的不稳定会通过机器而被放大。
在“工厂制”阶段，人需要以制度为本。我们以前说要把人搞“笨”：“笨”这个字拆开来就是“竹”与“本”，而“竹”就是制度、文件，我们可以理解为以制度为本。以制度为本，看起来个体效率可能会低，但管理追求的是整个组织的效率。很多人说：“我就是喜欢这样做，这样做效率高。”但其实个体效率高，而如果整个系统连在一起，这样的做法却会影响到他的上下游。由于个体与上下游之间是乘数关系而非加减关系，所以个体效率高并不等于整体效率高。
“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”这句话的前提是三个臭皮匠之间做加法，如果三个臭皮匠之间做乘法，就成了“臭臭臭皮匠”了。如果个体水平小于
1
，与人相乘得到的数字更小。
3
个
1/3
相加等于
1
，而
3
个
1/3
相乘则等于
1/27
。加法是企业管理的第一步效率放大，企业做加法的前提是分，只有分了以后才是加。
如果开始不分而混在一起，那就是乘法。企业规模大了一定要有制度，要把人搞“笨”，这样效率反而是最高的。
工人依照制度“撞钟”
把人搞“笨”，背后的原理是让工人一切都按照制度运作，首先就要让人专业化、职业化。公司越大，每个人干的事情应该越少。当然，专业化分工的早期会花费很多精力，有些老板不肯花这个时间。如果事情只做一次，专业化分工可能是不值得做的；不过如果放大到一百次，放大到一年，再放大到十年年，专业化就非常有必要了。
不少老板是从小农经济过来的，缺乏工业化的经验；而工人也是农业工人，不是产业工人，缺乏产业化的文化。如果他们自己按照经验做专业化分工得
0.3
分而通过制度来做专业化分工则能得
0.8
分，企业应当让制度发挥加法的作用。工人一个萝卜一个坑，只能是“做一天和尚撞一天钟”；他们不能按照自己的经验走，只能够按照制度走。
工人应该按照制度去“撞钟”！工人要开展工作，只在自己所从事的这一项工作上去完善精进。当然事情是人做的，各种情况都有可能变化，很多企业生产力水平不是很高，做不到绝对的专业化，只能是相对的专业化。
今天有大量的企业主说招不到人，他们想要招到能人，却唯独缺乏制度的意识。劳动力在企业里只是一个个体生产要素，相同的生产要素按照不同的层次结构排列而形成不同的系统，其产生的功能就各不一样，这种结构就是制度。
个体素质高的，不一定整个组织素质就好；反之，个体素质低的组织也未必干不了大事。如果一个组织里面个体素质都很高，企业承担得起这个成本吗？大多数浙商企业生产的并不是高精尖的高附加值产品。所以说，要求每个个体素质都高只能是一厢情愿。
