房地产投后管理的“平衡术”，你了解吗？

“总说提升主动管理能力，如何提升呢？先扎扎实实把项目投后管理做好，我想这肯定是提升主动管理能力的必经之路和必要方面。”

10月29日下午，在智信资产管理研究院举办主题为“房地产项目投贷后管理实务与创新”咖啡活动上，来自中融信托资产管理二部总经理李悦的分享，引发了现场嘉宾的共鸣。

活动现场

她表示，公司在房地产投融资业务上运用综合的管控模式，即结合交易对手、交易标的、交易结构等多方面的因素判断，综合采用非现场管理或现场监管的方式进行投后管理。

非现场管理是大多数机构的投后管理形式，从项目成立至退出，对其进行持续的风险跟踪监测，并从中识别预警风险。结合房地产行业的特点，中融信托已经设计了多种非现场监测手段，充分实践于投后管理实务中。

现场监管是指对项目各方面经营活动的实地实时监测。现场监管的核心是让所投放资金在封闭运作下按时按量形成资产，再通过资产销售变现形成用于还款的现金流。

大方向来说，投融双方都希望项目的正常运转，适合的投后管理方案是与项目情况相匹配，既保证项目风险可控，又不一味把交易对手和项目管死。

李悦  中融信托有限公司 运营管理中心资产管理二部总经理

债性的房地产项目投后管理需要区分交易对手，股性的同样如此。

来自盛世神州基金的首席执行官李万明详细介绍了盛世神州基金针对中小房企和大型房企的差异化投后管理。

针对与中小房企的合作，李万明总结出了“四三二一”方法，即“四张表、三项权、两代表、一总控”，也就是在投资前通过签订监管协议和监管方案来取得相应的管控权利。

其中“四张表”包括开发进度表、成本预算表、销售计划表和现金流量表，这是对项目后续运营的整体把控；

“三项权利”是指持有项目公司70%以上实际控制权、董事会占有席位和一些问题的处置权、以及影响项目现金流和风险的管理处置权；

“两个代表”是指派驻到现场的基金代表和区域总监，区域总监负责长期深入了解沟通及时判断项目的运营风险，基金代表则需对项目成本、工程、销售进度进行现场管控；

“一总控”则是项目的计划审批、重大合同、大额资金交易均由公司总部投后管理领导小组进行掌控。

李万明说，相比中小房企，大房企的投后管理更令人头疼，有的大房企比较强势，不愿意分享项目的管理权，基金方的股权收益也因此无法保障。但这类房企较少，大多数还是会公平对待。

对于这类大型房企，地产基金通常会派人出任项目公司工程副经理、财务副经理、副总经理，按照监管协议约定的权限参与项目公司管理，还会派出2名董事参与项目的重大事项审批，同时在项目开发管理OA系统中，设置投后管理监管组成员的参与审批权力，分解各个大小事项的参与管理权。

李万明  盛世神州投资基金管理(北京)股份有限公司 首席执行官