便利店是“捡钢镚儿的幸福”，供应链及系统等后端能力才是核心。
文 | 杜暮雨
便利店虽火，但严格意义上讲，过去中国本土品牌缺乏在门店数量、供应链、品牌等方面很成功的案例（尤其在北方）。08年在南宁创建的Today，6年不温不火的经营只发展出30多家店，险些被2000万元收购。不过从2014年拿到红杉投资、进入武汉市场开始，似乎经历了起死回生，目前其在全国已经有200+门店（武汉172家），既存店平均日商（日销售额）超过1.2万元，其经验是值得借鉴的。
正如创始人宋迎春所说，做便利店是“捡钢镚儿的幸福”——尽管便利店通常平均价格比超市高15%、毛利率多在20%-30%，但净利率很难超过5%，是个苦生意。而在这门生意里，他认为“（外人）看不到的才是竞争力”——这泛指供应链及系统等后端能力。
那么，Today在后端、前端究竟做了哪些，效果是怎样的？36氪近日专访宋迎春后，获得了一些答案。
为什么是武汉？
24小时便利店通常更适合气候较热、夜生活更丰富的地区，这也是此前业界普遍认为北京难以发展便利店的重要原因。2014年，相对南方的地区中，华南有7-Eleven、华东有全家，可以说沿海地区的便利店行业已相对饱和。彼时，武汉的人均GDP已达16024美元，拥有130万大学生、300万以上的23-30岁年轻人口，相对好的经济发展水平、人口年轻是Today选择武汉的重要依据。
此外，尽管那时已有上百家中百好邦及三百多家可多，但2014年的武汉并没有真正意义上的24小时营业并售卖鲜食的便利店，而Today是第一个24小时营业，提供早餐、面包、鲜食便当的品牌，正好赶上了窗口期。
为了主打武汉年轻人市场，Today在VI设计上选择了与日系便利店不同的亮绿、亮黄色，营销也多选用网红、时尚达人在新媒体渠道引导生活方式。选址方面，则主要聚集在写字楼、商圈。
便利店的本质是连锁餐饮，慢既是快
实际上，Today在刚进入武汉的第一年只开了30家店，且都是直营。2015年首次尝试以行业惯用的委托加盟（与加盟商进行毛利分成）尝试大幅拓店，也不算成功，宋迎春将其原因归结为供应链不完善、品牌没有认知度，加上在地租较贵的位置选址的原因，全年亏损了3000万元。
那时正值O2O最火的阶段，几乎没有风投看好重资产实体生意，2014年红杉投资Today时主要考虑的也是最后一公里价值。2015年7月Today拿到3000余万元A+轮融资，几乎是宋迎春几个企业家朋友的救命钱。
但Today还是早在2014年底便决定要自建鲜食工厂。宋迎春认为，有两点决定便利店的生死存亡——第一要做到鲜食SKU占比50%、毛利贡献占比65%，第二要做到50%的SKU是自有产品，只有这样将毛利率最大化提升才能承受日益高昂的租金。而这些高毛利产品几乎全部是餐饮食品，因此“便利店的本质就是连锁餐饮”。
拿这一极致的理想对比，中国便利店的水平还差得远，根据一份BCG报告，目前中国便利店的生鲜及半成品销售占比均值只有15%，平均自有品牌SKU占比仅8%。
而这往往源于上游供给配套不足，在此背景下，Today只能选择自建鲜食工厂，其意义类似于京东物流。如果参照日资便利店的历史来看，7-Eleven最初的工厂也由内部孵化，产业链相对成熟时则以投资入股为主。在体系内纳入工厂伙伴是必走之路，而这需要重资产、长期投入。
2016年初，Today和仟吉共同投资（4000万元）的鲜食工厂正式投产，目前单日产能有8万份，实际供给2-3万份，除了Today便利店外，还以B2B形式供应一些大学、超市。
鲜食供给能力反映在了Today的商品结构上，目前，其单店SKU2000，每个月会汰换180个商品；鲜食销售额占比30%、毛利占比40%。其鲜食品类的综合毛利率达40%，整体毛利则为30%。
定性来看，Today做了一些商品本土化，比如鲜食针对武汉人而做的偏辣，增加了烤红薯、凉皮等特别商品。Today的商品研发部门，从研发到生产新品需要五个星期，目前每周都会上新7-8个新品。其店内将自助鲜食台摆放在门口，进行强引导。
“在商品选择上，快一步会死，必须快半步才行”，宋迎春说，他认为日资便利店都在做的自助咖啡并不适合武汉的生活方式，因此没有推出。类似的，出于消费习惯顾虑，社区店市场Today也会刻意避开。
自有产品方面，Today成功地打造了“霜淇淋”这款产品，通过店内陈列、外部网红驱动引导（通过本地12位网红代言在微博实现2000万次曝光），其单品PSD（日销数量）超过60，可监测的复购率达到90%。
便利店更适合平台化思维
除了自建鲜食工厂之外，其能自动排序商品贡献度、判断商品更换，和前台、物流、总部打通的后端系统，也由自建的技术团队开发，供应链和系统被宋迎春当做“任督二脉”。此外，Today在很多方面选择了开放、外包的模式，比如仓配交给股东心怡科技物流，70万+的微信粉丝数据挖掘交给神策数据。
其中最特别的是Today的加盟模式和管理方法。
与传统的毛利分成加盟机制不同，Today选择收取加盟合伙人营收的4%，并且要求加盟合伙人初期投入60-100万元，这几乎占了开店所需的大部分费用（地租、装修、设备等）。宋迎春认为，这种高准入门槛自然地筛选了Today加盟合伙人在多方面的认知和能力——他们对于新零售行业未来的判断更长远有力、对Today品牌优势的认知更加精准，创业的决心也相对更大。“你会发现Today的加盟合伙人里有一些海归、企业中高管，这些有能力、资金的合伙人是我们最大的财富”。
算上门店、工厂、总部人员，Today平台上已有3000余人，如何赋能他们是个大课题。
“我们是“去总”文化，大家见面都叫哥、姐。每个新加盟的合伙人都要参加5周的训练营，以及两个月的门店实际运营，这其中包括洗锅、擦地板、补货等最基础的工作。通过层层筛选，从报名加盟意向到真正进入Today大家庭的录取率只有20%。由于我们不保证回本，SQC做的不行的（加盟店）会被淘汰”，宋迎春说，他喜欢用情怀驱动传播企业文化，“我们内部活动上，经常有人感动到哭”。
Today在2017年3月成立了Today创业营，严格选拔32个各方面比较优秀的加盟合伙人参加，请企业家培训、带去日本考察；同时，该公司为每8家老店、每5家新店配备一个督导，每周都会去帮助运营，这类似于7-Eleven的OFC体系。
由于后端体系搭建较为完备，Today开放加盟后的吸引力逐渐加强，宋迎春的计划是2017年开到500家门店、做到10亿元营收。
