这个图是我自己原创的一个进阶路径图。可以较为直观的判断一个产品人目前在那个阶段，并在提升的路上需要如何爬升。同时也可以反省和思考 我们每一天的工作内容是否符合你的阶段或者你的职业职级。
5个阶段解读
1、初学新人阶段
当你新入行和想入行时，你会发现会自发的看很多书和文字，问很多人。然后去下很多app。其实这个阶段你就是在嫁接，这个时间段你可能是完成一份大学的毕业作业，也可能是在公司里完成一个模块设计和交办的一个竞品分析报告。这个阶段快速提升的办法就是刻意练习。拒绝花太多时间看一些成功案例的分析和产品职场鸡汤和方法论。我是说不要花太多时间，而不是不花时间。有一个词叫：有效产品时。降峰老师认为，产品人一定要利用好自己的有效产品时，同样一个2年经验的pm，拿出来对比会发现差异很大。问题就出在这里。你是不是刻意去模仿去总结。
我在新人培训分享里，给大家留的作业会很多并监督大家快速完成，很多培训课程也是如此。大家的初衷都是一样的。
同时，
在这个阶段的产品人有一个比较共同的感悟，总是在干杂事
，这个其实反过来看，你还不成熟还HOLD不住局势。也有一部分原因是公司的文化问题。自己需要区分，如果真的是单纯的后者，你可以自己决断。但是其实往往都是双向存在的。这个问题发现了并不可怕，尽快沉淀进入第二个阶段就好了。不要轻易离职跳槽。参加培训或者找人带会比较捷径。
一定不要磨灭自己的产品热情和挑剔，一定不要！
2、架子阶段
在公司得到认可后，或者得到一个相对完整的模块时，你会不断的挑战自己，并尝试完成一个完整项目的设计和跟进。也会开始跨团队沟通和协调排期。思考自己负责模块的迭代节奏和分析数据，逐步的找到产品的感觉，也会经常思考用户痛点，思考和期待界面，交互和逻辑调整后可能发生的变化。降峰老师认为，当你开始看用户画像，做架构图，画完整原型，撰写prd，自发的召开评审会，做数据埋点，看数据报告时，你会觉得自己是一个产品人，产品就是干这些事情，我都搞得定也认为已经是一个合格ok的pm。大部分人都在这个阶段。
很多地方和人都有谈过产品方法论，比如这个：
产品实操方法论，通过四个步骤展开：竞品研究、市场分析、客群分析和能力储备。
前3点，竞品，市场，用户分析都是pm的基础能力。
能力储备其实谈的是管理和带人，作为产品人来看，我们可以换成对自己能力和知识体系的储备扩展。
方法论还有谈同理心，洞察力，撕逼沟通力等等的。大家都在围绕需求和产品的生命周期展开的。
有一句话说的很好。
需求是一群人的合计，用户不是人，是人在某种特定场景的需求表现。
所以我们除了思考架子，还需要继续前行。而不是不断的优化视觉和自我意淫。如何找到用户在哪，需求是什么是PM的长期的课题。
3、架构阶段
产品经理称谓前面的高级，资深，专家，每个公司的定义是不一样的，含金量也是不一样的。百度的产品体系从P1-P12。实习生是从P3开始，目前中间力量大部分都是P4-P5，P6开始就是资深产品，负责相对复杂的项目或者进行更宏观和指导性工作的领导任务交办。P12百度只有1个人。腾讯P3级别就很丰满，P4就很稀缺了。
外面对BAT的P职级还是比较重视，对应的是你去新公司以后的职级和工资定位，但是很多同样级别的pm其实能力差异还是很大的。在内部待着看不出来，出去了一些人就发现口碑不好，然后就传开了。百度技术好，腾讯产品好，阿里运营好。所以作为百度pm的我，还是挺无奈的。
百度现在也开始调整人力战略，强调 产品才是百度的核心价值，之前是强调百度的技术是核心。我十分欣赏这样的改变。我们内部也在鼓励培养，降峰老师认为，分享和老帮新。意义很大，是互相进步的动力。
一个好的团队氛围是什么，学习，才是唯一的捷径。
所以其实产品经理的职位的虚荣感很大。在一个公司待久了就产生错觉，很多新人也对高p后面的数字有精神崇拜。我觉得能干活的产品才是好的产品。不管你是产品经理还是产品助理，甚至是产品架构设计师。都是虚的。
在职场，有一个生存法则：
听话，出活。
这样才是领导喜欢的pm。
4、价值阶段
从架子到了架构和价值阶段，其实是一个突破和蜕变的分水岭。你也许会变成一个小领导。
你会发现你的工作内容有了变化，你的思考方式，你接触的人，你周围人对你的依赖，都有了很多的变化。百度P6 P7 P8这些人在百度很重要。影响着一批人和一批产品的走向和决策。判断力这时候变得重要。
关键时刻的YES or NO，对产品发展至关重要。好的产品经理应该有判断力，愿意承担后果，并能够分析出失败的原因和改进的方法。
同时对于数据这件事，不要陷进去。要带着感性去做产品。而不是一味的为了汇报而去数据唯一论。
封闭的思考是无法触达用户内心的，也无法找到价值所在和形成降维攻击。
高p的同学，你要负责的是说"好"或"不好"，并讲清为什么，而不是剥夺团队应尽的职能。
作为领导，如果你总是试图去干预，你的产品经理和团队就退化了，他们自己不去学习。
这时团队就会出现分化，有的人会自我驱动，有的人会随波逐流。而领导并不愿意团队出现冒尖的人，所以又开始谋求平衡。降峰pm认为，很多团队的制度一开始都是好的。后来发现不了了之，然而又没有太多解释为什么。
所以，总结为就是：需要花心思培养核心人才，带人是管理者的责任，重视向下管理和平等的和下属谈心找同理心，领导要找到擅长的沟通和管理方式。
5、创造阶段
这是最难最稀缺的一批人。改变着这个世界，能站在产品外去思考产品的本质，去找到用户需要和产品需求的完美承接并快速满足。每个时代都有这么一拨人和产品。比如出行领域的共享单车，教育领域的知识付费技能互换，人工智能AI领域的为传统行业服务的智能客服机器人系统，智能农业等。还有互联网金融产品的创新包装，智能投顾等产品。都是每个领域的未来方向。
我们很多时候在寻找定位，做改版，跟新潮流新技术。每天在看竞品的动态和PR。然后开会脑暴，分析数据。后来发现数据并没有太大变化。这时候开始进行其他尝试，走着走着又走到了原点。
我有时候总在想，谁才是我们的对标物。我们的人群到底在哪？我们的品牌词是什么？在我看来，都是需要提前锁定的。提现在品牌背书的每一句文案上，我们也在努力中前行探究。
