戴维·尤里奇：人力资源四角色模型详解（经典）

作者：戴维·尤里奇（人力资源大师，被誉为“现代人力资源管理之父”）

为了创造价值和达成成果，人力资源专业人员不应以具体的人力资源活动或工作为起点，而应从定义HR工作的达成成果入手。达成成果确保了HR工作的实际产出，而通过明确定义的达成成果，人力资源专业人员的“业务伙伴”角色及该角色对应的活动才得以明确。

根据人力资源达成成果的不同，图1 的框架描述了人力资源专业人员为成为业务伙伴所必须扮演的4个关键角色。我是在与多家公司及数百位人力资源专业人员的共事过程中设计出这个框架的。后来许多公司也开始运用该框架来描述他们的HR 工作达成的成果。

图中的两个轴分别代表人力资源专业人员的关注点与活动，关注点的范围涵盖了从长期战略性到短期运营性。人力资源专业人员必须学习兼顾战略性与运营性，并同时关注长期与短期。活动的范围涵盖了从流程（人力资源工具与系统）到人员。

这两条轴线描绘出了4 个主要的人力资源角色：1）战略性人力资源管理；2）基础事务流程管理；3）员工贡献管理；4）转型与变革管理。

为更充分地理解每个角色，我们必须思考以下3个议题：该角色的达成成果、该角色的特征比喻、该角色对应的活动。表1根据上述议题，针对图1中定义的每个角色做了总结梳理。

表1 各人力资源角色的定义

 01 

战略性人力资源管理

战略性人力资源管理的角色核心在于使人力资源策略和工作与业务战略保持一致。

扮演该角色时，人力资源专业人员以战略合作伙伴的方式工作，为业务战略的成功保驾护航。通过履行这个角色，人力资源专业人员提高了企业执行战略的能力。将业务战略转化为HR 工作能够从3 方面为企业提供帮助：第一，由于从战略制定到执行的时间缩短，企业将更能适应变化；第二，由于客户服务战略被转化为具体的政策和措施，企业将能更好地满足客户需求；第三，由于更有效地执行了战略，企业得以实现财务目标。

战略性人力资源管理的成果就是对战略的执行。HR 工作帮助企业达成目标的例子不胜枚举。当西尔斯公司致力于降低成本时，人力资源经理们通过薪酬调整、轮岗和裁员等手段降低单店人工成本。当惠而浦寻求扩大在家电领域的全球市场份额时，公司的人力资源策略是通过改进招聘工作和职业生涯规划来确保公司的国际化竞争力。当高露洁-棕榄期望提高其全球营收时，人力资源专业人员通过调整薪酬体系来激励销售增长。当摩托罗拉希望进军俄罗斯市场时，人力资源专业人员为当地消费者提供培训和发展的机会。这些HR 工作都是在促进业务战略的执行，而设计了这些新管理方法的人力资源高级管理者就是战略合作伙伴。他们擅长进行组织诊断，并能确保人力资源策略与业务战略保持高度一致。

对战略性人力资源管理者这个角色的比喻是“战略合作伙伴”。当人力资源专业人员参与到业务战略的执行中，提出能够推动战略落地的问题并设计符合业务战略的HR 工作时，他们就成了战略合作伙伴。

战略性人力资源管理者的主要工作是将业务战略转化为人力资源管理的优先工作。在一个企业环境中，无论是公司、部门、业务单元，还是产品线，一个战略要么以正式流程或文件的形式显性存在，要么通过一个共享的优先级顺序的形式隐性存在。作为战略合作伙伴，人力资源专业人员必须能够界定那些能够帮助战略实现的HR 工作。这种识别HR 工作优先级顺序的过程被称为组织诊断，在这个过程中，一个组织被详细分析以明确其优势和劣势。

在过去的10 年，已经有越来越多的人注意到人力资源专业人员扮演战略性角色的重要性，但是在变得“更具战略性”及“更深地介入业务”时，许多人力资源专业人员错误地把这当成了HR 工作的唯一角色。我们将在“人力资源管理四重角色的内在矛盾”部分中对此做进一步讨论。

 02 

基础事务流程管理

创建组织的基础事务流程是人力资源部门的传统角色，它要求人力资源专业人员设计和实施有效的人力资源流程，包括配置、培训、评价、奖励、晋升及其他，以此管理组织中员工的流动。作为公司基础事务流程的维护者，人力资源专业人员也必须确保这些流程得以有效地设计与执行。尽管这个角色因为HR 工作转向聚焦战略而开始不受重视，甚至被放弃，但是若能成功地扮演好这个角色，仍然能为企业增加价值。

人力资源专业人员通过持续不断地检查并改进人力资源流程来建立公司的基础事务流程。

基础事务流程管理的成果是人力资源管理效率的提升。人力资源专业人员通过两条途径提升效率：第一，确保人力资源流程的效率。例如，通过人力资源流程再造，某公司最近发现竟有24 种不同的培训注册系统。在对其进行精简和自动化处理后，归并为单一系统，最终提升了效率并降低了成本。另一家公司则发现关键岗位的员工配置平均要花费6 个月，于是公司着手改进流程，将时间缩短为1 个月。第二，招聘、培训及奖励那些能够提高生产力和减少浪费的直线经理。

通过提升人力资源管理效率，人力资源经理凸显了作为HR 效率专家的角色，他们精通并领导公司内的流程再造，以促进形成人力资源流程与企业流程。今天，大多数人力资源部门（与其他部门类似）都被简单地要求以更少的资源做更多的事情，而这正是基础事务流程管理角色要达成的成果。

对基础事务流程管理这个角色的比喻是“HR 效率专家”。如上所述，扮演HR 效率专家角色的人力资源专业人员可以去除不必要的成本、改善效率，并持续找出更好的做事方法。

要成为高效的HR 效率专家，人力资源专业人员需要推动人力资源流程不断地进行再造。在许多公司中，人力资源流程再造产生了被称为“共享服务中心”（Shared Services）的新型人力资源组织形式。通过这种组织形式，人力资源事务性工作被公司各部门共享，同时这些服务的使用者（直线经理、员工及高管）都获得了始终如一的高品质服务。

 03 

 员工贡献管理

员工贡献管理涵盖了人力资源专业人员对员工日常问题、忧虑及需求的关心。在智力资本已成为关键价值来源的公司中，人力资源专业人员应该积极地开发这种资本。人力资源专业人员通过把员工的贡献和企业的成功联结起来而成为员工支持者。积极的员工支持者理解员工的需求并确保这些需求得到满足，以此提高员工的整体贡献。

员工贡献管理的成果是提高员工的承诺与能力。HR 工作应该帮助员工通过自身能力和勤勉的态度为公司做出贡献。在这个因裁员导致雇主与员工之间的心理契约被严重损害的年代，人力资源高级管理者应该作为员工支持者，持续关注员工的需求，进而成为业务伙伴。许多公司在这方面都有成功的例子。微软公司举办的全员会议上，员工的观点被分享和聆听。苹果公司建立了员工服务中心，员工可以拨打免费电话咨询有关公司政策及日常事务的问题。万豪国际酒店组建了高绩效工作团队，并对团队成员提供情感支持。惠普定期进行员工调查，以了解员工需求并积极回应。在这些案例中，人力资源专业人员扮演了员工支持者的角色，致力于了解并满足员工的需求。

对员工贡献管理这一角色的比喻是“员工支持者”。这类HR 工作需要花时间亲自与员工相处，并培训和鼓励直线经理也这么做。员工支持者理解员工的需求并确保这些需求得到满足，以此提高整体的员工贡献。对任何企业而言，员工贡献都是最重要的事情。不仅因为其自身的关系（员工贡献给社会的愿望），更因为它影响了企业的变革能力、满足客户需求的能力，以及提高财务表现的能力。当员工同时具备了能力与承诺时，他们的智力资本就变成了公司的重要资产，最终将反映在公司的财务成果上。

管理员工贡献的主要活动是倾听员工心声，回应他们的意见，以及设法提供资源以满足他们不断变化的需求。由于公司对员工的要求越来越高，作为员工支持者的人力资源专业人员和直线经理应创造性地寻求并实施让员工发表意见和体验归属感的各种方法。他们帮助维持员工与公司之间的心理契约，并向员工提供新工具以满足公司对他们越来越高的期望。例如，在万豪国际酒店，及时敏锐地响应员工的需求，这是人力资源经理为同僚所树立的最佳典范。他们知道每位员工的名字，他们花时间在酒店各处走动，倾听员工的声音。人力资源经理让员工感觉到自己是专注于客户服务的团队成员之一。他们有责任鼓励员工私下或在研讨会上发表意见，有责任给那些与管理者有矛盾的员工提供倾诉的机会，也有责任维持整体的员工贡献。

 04 

转型与变革管理

人力资源专业人员为公司创造价值的第四个关键角色是对转型与变革的管理。转型是指企业发生根本性的文化变革。管理转型的人力资源专业人员既是公司文化的守护者，也是文化变革的催化者。变革指一个组织改进战略举措的设计与执行，加快组织行为周转速度的能力。人力资源专业人员可以帮助界定和执行变革的流程。

转型与变革管理的成果是变革能力。当公司面临转型时，作为业务伙伴的人力资源高级管理者帮助员工抛开旧文化、适应新文化，作为变革推动者的人力资源管理者帮助组织厘清管理变革的流程。

对转型与变革管理角色的工作的比喻是“变革推动者”。身为变革推动者，人力资源专业人员会直面所有组织变革中的内在矛盾。通常变革必须以过去为基础，作为变革推动者的人力资源专业人员，尊重过去意味着在面向未来的同时欣赏并尊敬企业的传统和历史。当人力资源专业人员识别出有助于长期维持企业竞争力的新行为时，他们可能需要大力推动该行为或促成有关其价值的深度讨论。很显然，变革推动者是人力资源专业人员作为业务伙伴的一个增值角色。

变革推动者的行为包括识别与界定问题、建立信任关系、解决问题，以及拟订与执行行动计划。在研究人力资源专业人员的能力时，我和同事们发现，有关管理变革的能力是成功的人力资源专业人员最重要的素质。作为变革推动者，他们了解变革的关键流程，获得员工对这些流程的承诺，并确保变革达到预期。

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