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在人力资源管理所有模块里，招聘是我并不特别喜欢的一部分。理由很简单，招聘是个体力活，投入产出比往往差异很大，而另外一方面，招聘工作的准入门槛很低，并不需要多高的专业技能就可以进行。
然而工作久了，会发现优秀面试官和一般面试官的投入产出会有很大差异。相对于一般面试官，卓越面试官更具有灵活应变的能力，并不浪费任何时间。
我遇到的第一个卓越面试官，是将我带入公司的人。
我至今记得那场面试。
彼时我刚刚完成人力资源管理的课程学习，对于结构化面试有了初步的了解，但是因为只有理论没有经验，只觉得这样的面试空洞极了。而在此时，我的面试准备能力也只限于准备好中英文自我介绍。
到达公司面试，接待我的面试官是一个和善的姐姐。她很客气地自我介绍，问候我到达是否顺利，在我完全放松下来之后，才开始循循善诱地就我的工作履历、学习经历、发展期望进行交流。
我印象最深的是，在一些她关注的经验上，她会很友善地说：你刚刚说的这个我很感兴趣，能再具体讲一下吗？
就这样交流了将近一个小时，直到我离开会议室走出公司冷静下来，回顾整个面试过程，才觉得自己实践了一次结构化面试，并且那么自然生动。
而直到今天，我都在沿用当年学习到的知识：
2-3
分钟的破冰环节：自我介绍、欢迎候选人、介绍面试流程；
20-30
分钟重点问题交流：先了解候选人的强项、后问有难度的问题；提出开放式问题、给予回应、适当保持沉默；控制面试流程、深入挖掘信息、及时进行记录；
应用面试工具：
4D
面试法，关注于
D1
候选人实际经历；在问答中应用
SBI
模型，了解候选人在何种情景下采取了何种行动以及达成了何种结果；
面试结束后及时进行面试总结回顾，以确保不出现记忆偏差。
如果说标准化面试流程是我学到的第一步，那么我遇到的第二个卓越面试官，则教会了我如果把一场并不满意的面试以有意义的方式进行下去。
彼时我已经开始独立展开招聘工作，但是面试经验依旧不足，所以经过我筛选进入终面的候选人会出现水平参差不齐的情况。
一次面试几乎陷入死局，候选人极其不擅长交流，总是用最简单的描述回答问题，使面试时常陷入整体沉默。
在专业能力不被认可之后，部门经理已经表现出对候选人的放弃，而如果不到
10
分钟就结束一场面试，多少对于候选人有些不够尊重。
于是在部门经理沉默之际，一同面试的一位招聘经理，很淡定地与候选人进行了如下交流：
你方便介绍一下你所在团队的组织架构吗？你们的汇报线和分工是什么样的？
基于此，你们的绩效考核标准是什么呢？怎样算是表现优秀？怎样算是没有达标？
在你所在的部门，一般的职业发展路径是什么样呢？
你们的薪资构成是什么样的？薪资增长的原则是什么？
彼时我们公司正面临组织架构调整和薪资调整挑战，公司总部和分公司对于这些问题基于地域差异有很多观念上的差异，在分公司做支持的人力资源也经常会面临客户挑战，而在招聘中了解到的信息往往更接近于当地人才市场的信息，这些信息的获知，对于人力资源部和分公司都极其有意义。
也因此，这使我学习到很重要的一招，
即将招聘工作变成收集信息的非正式渠道，在不涉及竞品公司保密信息的前提下，尽可能通过自己的方式了解公司以外的组织运行方式及相关人力资源管理信息。而与此同时这些信息的分享因为不涉及个人能力考核，往往会帮助候选人放松下来，更好地表现自己。
好的面试往往有着一致的标准，即专业面试官和优秀候选人进行了一场高效优质的交流，而糟糕的面试经历往往各有各不尽如人意之处。
我遇到过最糟糕的一次面试经历，是面试准备环节出了问题。
那一次我是被安排临时支持一场面试。
因为是客串面试官，所以我不必对面试的协调工作负责，只需在面试开始前准时到场即可。而也正是因此，当我进入面试会议室，看到桌面上摊着的笔试资料，整个人当场傻掉。
当时的情景是这样的：在面试前的笔试环节中，新来的面试协调员在不知情的情况下把笔试材料和笔试答案一起发给了候选人——也就是说，我们面试第一个环节的提问引导和答案，候选人已经看过了。
那一刻我脑子里有
1000
个想法飞驰而过：放弃笔试内容的问答？重新来一份新的笔试？去把协调小姑娘训一顿？……
