彼威达BVDA
什么是赋能型组织？根据笔者的观察，赋能型组织具有如下三大特点：
1.
更快地使员工适应工作需要。新员工入职，或者老员工调整岗位，都会经历从依赖或半独立的状态转变为独立的状态，转变时间的长短，以及独立的程度（是基本胜任，还是完全胜任）对工作质量，对所涉及的业务的经营业绩是有重大影响的。更快意味着潜在的负面影响小，也就是正面收益大。
2.
更快地响应客户需要。赋能型组织有利于员工更快地获得必要的资源和支持，在此基础上，对客户的响应速度和响应质量也相对比较高。
3.
使“有创意的人”身处被支持的氛围中。和管控风险相比，赋能型组织更看重在可承受的风险范围内推动创新，鼓励实施新创意。
4.
在需要时，能以最小的寻找时间获得最有效的知识或案例。赋能型组织一般都有自己的知识资产库。笔者在IBM和埃森哲工作期间，当工作中出现新的问题或挑战时，常会登录到公司的知识资产库，输入关键词后，多数情况下都能获得上万条信息，从中筛选出十几个甚至是近百个紧密相关的材料是非常可能的。
阿里巴巴总参谋长曾鸣教授在《重新定义公司 谷歌是如何运营的》一书序言中指出：未来的组织会演变成什么样，现在还很难看清楚，但未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。那么，应如何建立赋能型组织呢？可采取的行动应包括但不限于下面四点：
1.
提高“组织知识资产”管理水平，夯实赋能基础。
在知识经济时代，知识成为了企业继人、财、物之后的第四类资源，也是打造高绩效工厂的基础和前提，否则好比是在沙滩上盖楼，盖好后免不了要修修补补，甚至推倒重建。因此，在日益激烈的竞争环境中，知识管理必将成为未来企业的必备能力，否则很难将隐性知识显性化，将个人知识组织化。
2.
推动员工成为自我驱动型的员工。
自我驱动型的员工有更大的成就动机，有更多的被赋能的需要。如果员工都是安于现状型的，估计组织的“知识资产库”也很难建起来，即便是建起来了可能也没多少人用。可考虑借助HR管理体系和公司的经营管理体系，强化对员工的三项要求：
1)
设定目标的能力。公司的年度目标是什么？季度目标是什么？月度目标是什么？你个人的职业目标是什么？年度目标是什么？季度目标是什么？月度目标是什么？关于目标的讨论应该是双向的沟通，持续澄清和确认。
2)
制定解决方案及行动计划的能力。解决方案是什么？支撑方案落地的任务分解（WBS）做好了吗？每项任务谁去做？什么时候做完？产出要求描述得可体察或可衡量吗？和对方沟通了吗？对方做出反馈和承诺了吗？这是个很重要的能力：把大目标分解成中目标，把中目标分解成小目标。正所谓“天下大事，必做于小；天下难事，必做于易”，
3)
资源获取与配置的能力。在确定了目标达成方案及执行计划后，还要进一步明确需要哪些资源？哪里获得这些资源？资源到位后如何有效配置？哪些资源用于应急以确保如期达成目标？
3.
建立“赋能机制”。
最基本的赋能机制是岗位培训。岗位培训的内容有哪些？笔者认为应该包含但不限于如下几点：
1)
工作说明：所在部门的定位，所在岗位的职责和主要活动，所应肩负的绩效结果领域。
2)
工作关系：上下级、前后左右的同事，以及企业内外部资源的识别和获取等。
3)
工作改善：本岗位工作的已知领先实践是什么？目前工作中存在哪些改善机会？。
4.
建立炮火驰援机制。
员工在遇到困难时，要多久才能获得足够有效的支持？员工可以经由哪些途径获得应有的帮助？这个机制非常重要，因为当今时代效率提升不再依靠专业化分工，而是依靠跨部门跨岗位的协同。
总之，建设赋能型组织是大势所趋，唯有如此，企业才能在日益激烈的竞争中脱颖而出。
