K打电话给我，说他平时忙着具体的工作，没怎么管团队成员B，后来B变得很独立，甚至和他对着干，还在会议上当着领导说他坏话。现在K很被动，领导也质疑他的管理能力。
发展到这种局面，K只能把B开了，顶上他的工作，同时赶紧去招聘个新人。当然，如果自己既没有管理能力，也没有临时顶替对方工作的能力，那只好等着领导把自己开除吧！
我有个朋友，也是当管理，他的团队，有个做客服的技术支持，会在电话里骂客户，而且已经发生过很多次，说了也不改。朋友就直接把那人开除，自己顶替他做客服，同时想办法招人。
每个人有自己的想法，
管理者的作用是，尽量将成员的方向，调整跟团队的大方向相一致。
我带的是技术销售团队，做了一年半左右的管理，我也积累了一些经验，在此可以和大家分享下相关的管理经验。
当你说了要怎么做，销售表面上答应，过后还是按照他的想法去做，或者拒绝你的要求，这该怎么办？
面对这种情况，首先要选择理解，倾听一下是什么原因。如果独断专行，那跟“暴君”何异，最终只会让人心疏远。
第一种原因是：他忘记了。
不是每个人都很擅长时间管理，或者都懂得记备忘录，当忙碌起来，一些事忘记也在所难免。
作为管理者，可以在布置完任务后，选择适当的时间节点进行提醒。
我以前组织过同学会，在临近的时候，会再提醒一下，一对一单聊，提醒参加同学会。相比于没提醒的情况，提醒能增加参加同学会的人数。当同学回复会来参加，相当于中了蛊，会努力履行
“承诺一致”
的原则，言出必行。
第二种原因是：他觉得不重要。
当一个人表现拖延，说没时间做某事，原因并非没时间，而是他觉得不重要，他要做自己觉得更重要的事。
这种情况下，管理者就得从团队的角度，讲好做这件事情的意义。比如：做这件事有助于降低边际成本，提高团队工作效率，促进业绩增长，最终个人也能拿到更多的奖金；同时能做强做大团队，帮助自己实现职位晋升。
很多人先是做一件事，然后再去思考意义，这种人做事往往变来变去。高手应该是先想好做事的意义，然后再去做事。就像黄金圈思维一样，一个人做事应该先想清楚Why。
第三种原因是：他觉得太难了。
一件事情如果太难，人会感觉焦虑，出现拖延；如果太简单，人会感觉无聊，不想去做。只有刚刚好，一个人才能进入兴奋状态，即大家讲的“心流模式”。
舒适区三圈理论同样这样认为，学习一个新技能，要找到介于恐慌区和舒适区之间的学习区，进行反复练习。安排工作，同样要处于学习区，这样员工既感觉有点小挑战，又能把事情做好。如果工作太难，员工不是不想做，是做不了。
我以前招聘了一个小伙，入职几天，打电话跟我说要离职？我问为什么？他说他干不来。沟通了下，才发现他以为每周要学习前沿论文，并做成PPT和培训别人，他感觉这样太难了，自己做不了。我跟他说，不用非得看CNS论文，一开始分享中文论文就可以，而且不是让他每周分享一次，而是团队十几个人轮着来。小伙了解清楚后，这才放下心来认真工作。
第四种原因是：他已经养成一些其它的思维习惯。
接手管理工作后，我模仿博士期间参加的组会，在团队中推行文献学习。一开始，有些同事也不适应，觉得销售工作，卖好产品就可以了，文献分享没用。
我用了两招：
第一招是营造氛围，利用
同侪压力
，让大家觉得这件事情不难，别人能做好文献分享，那自己也没问题。
第二招是用习惯替代习惯。技术销售原本的习惯是只需要做好自己的销售工作就好了，我让大家养成新习惯：要做好文献分享，自己学习成长的同时，培训其他销售同事。
