房企的核心竞争力是什么？有的人说是有多少钱、有的人说是有多少地、还有人说是圈住了多少忠实客户……
而有一家地产百强用转型升级的实践告诉我们，只要有一种核心能力，巨头们会抢着来和你合伙，出地、出钱、乃至自带客户。
这家百强就是协信。他们的三次“合伙”非常有代表性：
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与清华旗下的启迪合作，成立启迪协信。
启迪背后有大量的产业客户资源，自带产业集群。
于是，启迪协信的产业园区，不做大规模招商也不愁客户；
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绿地花费51.63亿，持有协信远创40%的股权，成为并列第一大股东。
绿地有大量的土地储备，可以用于后期发展。绿地的信用等级也给协信加分，可让协信融资更便宜更容易。
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和平安进行了多次合作。
获得了互联网金融等金融资源。
为什么绿地、平安、清华这些有绝对优势资源的巨头，都愿意和协信合作？就是因为协信有自己的核心能力：
商业、产业地产的运营能力。
协信进行这么多战略合作，背后到底是在下一盘怎样的大棋？
运营能力这种核心竞争力，到底怎样才能获得，为什么能成为协信的护城河？
为了了解这些，日前，明源君赶赴上海，与协信控股常务副总裁曹志东进行了一次对话，下面是他分享的干货。
协信的几次战略合作，都是有些轰动的。
比如启迪协信虽然主要由原协信团队市场化操盘，启迪却是大股东；和绿地合作，绿地也是并列第一大股东。
对于这些，很多房企不能理解，因为他们几乎都是要追求绝对控股的。而协信对于合作的原则，早已经想通了，那就是：
只求所在、不求所有。也就是说，不以控股为目标，而是以完成资源整合为目标。放弃独占利益，但获得了未来的更多可能。
为什么要这样？
因为行业马太效应已经非常严重，去年25家公司占了行业规模的25%。所以200--400亿之间的房企，现在无一例外地喊话：一两年内要变成1000亿。其实不可能有那么多房企做到1000亿。
协信认为，行业已经到了挤破头的时候，现在的地产江湖是真正的江湖，分了少林派、武当派……
协信想走一条相对来说有效率的路：资源闭环的道路，持有运营增值的路。
为了走这条路，协信选择了清华启迪、绿地、平安等合作，以获取不同的资源……
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和清华启迪联合，自己做产业集群，园区不用招商也有客户
启迪本身是一个混合所有制的公司，在科技产业方面很有名气，协信把启迪协信公司51%的控股权让给启迪，自己则保持团队进行市场化的操盘，形成了一种体制和机制上的混合优势。
做产业地产，招商是最难的，据说华夏幸福有一千多人的招商团队，其中有几十人曾经是各地招商局的局长。协信觉得自己没法用那么大力气来招商，所以和清华启迪合作，走了一条真正的产业的道路。
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第一个阶段，是地产和产业的结合。
启迪计划在全国营造100个科技园区，但他本身是科技服务业，要跟每一个物理空间去沟通谈判，很难。启迪该计划的本质是从科技服务业走向重资产。
而协信的希望在于：重资产想更轻一些，希望自己营造的产业园未来能实现当初的产业定位，有足够好足够多的企业入驻。清华系有400多家企业，还有5万多家校友创办的企业，启迪协信的园区未来的招商因此有了很强的依托。
双方一拍即合。
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第二个阶段，则是产业先行，地产为产业服务，地产、产业都赢利。
目前，双方合作已经形成了一些产业的集群。比如5月16日中国机器人峰会，主办方为浙江机器人产业集团，而启迪协信则是该企业重要的参与者和支持方。
最终，协信在地产、产业方面都有赢利，产业集群在产业园修建之前就已经形成，而不是造了房子才去招商。
例如机器人产业集群背后，就有机械制造、人工智能、工业改造等产业链。
启迪协信目前重点关注的第二个产业是新能源汽车综合产业。
协信认为，产业和地产相比，耗费的资金并不多，少拿一块地就可以很好地支持。房企还可以成立产业基金，来孵化产业链。各地政府对产业也是有浓厚兴趣的，可以给予很多支持。
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和绿地、平安合作，项目里少做住宅，也不愁没钱没地
以前许多地产公司的做法是，项目以住宅为主，商业、产业为辅，先把住宅卖掉，就有现金流了。
协信则希望住宅能为商业、产业服务。
一个小区、一个大的项目首先有一个核心功能，比如说科技城。核心可能是某一个产业，比如机器人产业：需要有产业用房、研发、生产制造、实验等空间，里面的工作人员也有住房需求、休闲生活需求，住宅和商业是产业的配套。
100万平方米的科技城，有50万平方米科研、办公等物业，可能也做购物中心和一条、两条商业街，另外再配套二三十万平方米的住宅。
这样做的话，产业、商业就会需要大量资金。
协信和平安、绿地的合作，就是希望获得资金、土地上的支持。
比如和平安的合作更多地带来的是资金的深度合作。而绿地的信用等级也给协信加分不少。
协信让出一部分股权来，实际上是“类上市”的操作。拿到了钱，治理结构也得到了优化，从一股独大，变成多元结构。引进战略投资者，也是一个分散风险的过程。
而绿地有大量的土地储备，在城市的溢出区拿地的力度也非常大，这些都是协信看重的。
问题来了，协信和启迪、绿地、平安合作，是因为他们有钱、有地、有客户，那么他们为什么要和协信合作呢？
协信能打动合作方的最核心的能力，是商业、产业地产的运营能力。
以绿地来说，
绿
地的体量已经非常大，非常需要对大量持有物业和资产进行精耕细作。因为商业地产如果经营得好，短期能租金赚钱，未来还可以出售，或者金融、上市变现。
而一个购物中心的壳子是卖不出价格的。
协信的商业运营团队有20几年经验，绿地一入股，双方就变成了亲家，绿地有大量的商业物业可以交给协信来经营，双方在很多地方的竞争就变成合作了。
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运营能力到底是什么？背后是什么东西在支撑？
这个问题比较复杂。
如果单就商业运营方面的积累来说。协信有600人的商业运营团队。
如果是一个已经建成的购物中心，协信可以迅速把它的的定位、商业价值、价值评估做出来。
如果是一块地，协信有140多个设计研发人员，相当于一个中等的设计院，可以迅速完成设计定位。
协信的团队里7、8年及以上工龄的人很多，有长期的积累，对每个城市的商办产品习惯和特点也有研究。
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运营能力是否能通过砸钱、挖人来获得呢？
从历史来看好像很难。某代理曾经花了非常大的代价，从各大行挖走了40个人，集中做商业运营、咨询等等，但最终没能形成优势。
为什么呢？
协信认为核心竞争力是一个系统，由生产力和生产关系组合起来，又要水土服，又要能力强。如果从0开始，虽然挖了人，但是背后的系统不可能全复制过去。
这就类似一些房企的产品，各方面都很不错，但项目负责人很年轻、经验不丰富，他是用公司的能力去支撑项目。
在这个生产体系里，每个螺丝钉起到一定的作用就行了。你如果单纯把几个螺丝钉挖去，是不可能获得相关能力的。
所以，运营能力是一个人力资源、公司制度、习惯配合、经验积累的混合体，很难通过挖人、砸钱直接获得。
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曹志东常务副总裁（左）和明源地产研究院主编王恒嘉对话后
之前房企都是选择尽快把项目销售出去，可是协信认为，这样做许多时候是吃亏的。
物业立刻就卖，可以获得现金流，但是许多物业实际上处于价值上升的通道，长期来看吃了大亏。
而且，现在房企规模竞争越来越激烈，光靠销售物业的数量来竞争可能会越来越难。
协信认为，未来的一二线城市的商业、产业物业，可能都不会走分拆销售的路，而是先运营起来，等到运营见到效果后，再变现。
协信目前有很多利润不来自销售，而来自商业和产业运营等。
比如商业运营有策划、展览、代理等服务。产业运营则包括孵化企业等。
从协信投资的孵化器、众创空间走出的新三板企业不少，而协信控股在许多产业企业里都有投资。
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协信还有一种运营能力变现的方式是轻资产输出：
这类合作模式一般有四种。
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该项目便宜租给协信，15、20年后交还。
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协信入股，双方分经营利润。
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协信作为顾问，提交报告收取费用。
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协信直接派个人去做总经理，形成团队，收顾问费用。
其中项目便宜租给协信，20年后交还，即协信接手项目是主要模式。
目前协信已经接手多个项目。合作机会的产生，是因为许多公司把住宅卖光，留下一块商业的地，自己又不专业。另外住宅的收入已经落袋为安，所以会以很低的价钱请人帮他们做商业。
协信有一个专门的产业研究院，研究出“4+1+X”的产业策略。
“4”，指环保产业、软件互联、大健康、文创教育“4”大行业。协信认为这四个行业在一段时期内，是朝阳产业。
“1”是产业园区所在城市比较优势的行业。
比如重庆就有汽车摩托车、金融和高端制造、民营医院等优势行业。
X指虽然目前比较小而分散，但未来有可能发展壮大的企业和行业。
协信围绕着这个产品策略来做“商住产一体化”。
“商住产一体化”有重大的优势，但也有劣势，就是这种模式是重资产，资金压力比较大。特别是在协信选择部分物业要长期持有的情况下。
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为了减轻资金压力，协信做了各种轻资产的安排。
➊
投资的时候，尽可能基金化，自有资金少一些。
以前的基金都是股权性“明股实债”的基金，类似借债，现在的基金则大量的是要做共同投资的。协信来操盘，类金融机构来投资。
➋
已经持有的物业，把它证券化。
REITs还没有开放，私募的REITs已经做得比较成熟很兴旺。协信的计划是找一些长期基金，对协信的资产进行持有，卖掉部分股权，但不放弃经营权。
➌
分割独立，方便引入战略股东。
协信把一些地产模块分割独立出来，目的就是要引入战略股东。增量方面，战略股东和协信一起投资；存量方面，则把现有的重资产证券化、基金化。
➍
在资本市场上市，或者做类上市。
协信一直在追求上市。通过各种资产的重组、引入战略投资，协信创造了一个可以上市的架构：股份多元化治理结构完善、董监事会都有。
与绿地的合作，则是于一种类上市。
明源君觉得，有一个细节，可能最能说明协信现在的运营能力：
许多房企拿园区用地的时候，会考虑当地有没有相关产业。而协信认为，有些没有现成产业的地方，但如果地价便宜、交通方便，也可以考虑。
因为启迪协信目前已经有能力，让一个地方的产业从无到有。
作者：明源地产研究院主编 王恒嘉
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