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卖家自述：“做性价比而不是营销才能熬过寒冬”

网川大学 · 公众号 · · 2020-02-19 22:37

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仿佛一夜之间，中国所有的民营企业，都“只能再活3个月”。

先是2月2日，西贝创始人贾国龙接受采访时称：即便贷款发工资，我们也撑不过3个月。没过几天，魅KTV投资人吴海计算一番后，发现自己公司账上的钱也只够撑3个月。又过了一天，小恒水饺创始人李恒也发话了：现金流只能撑3个月，靠外卖生存自救。

疫情之下，全国餐饮业都陷入恐慌。相比之下，中小创业品牌如何更改运营思路以适应类似的“黑天鹅”事件，成为了行业共同探讨的话题。

近日，一位餐饮行业的连续创业者王喻哲，在接受科技媒体“Tech星球”专访时，透露了一个令人惊讶的信息，“我的现金流还能撑10个月”。

从王喻哲的自述中来看，其电商创业过程有两个值得复盘的关键点：

首先，是在2018年果断告别了传统大电商平台，选择将自主研发的新产品投入新电商平台，从而享受了更具“性价比”的流量蓝海。

其次，在拼多多等新电商平台上涌现出了大量追求极致性价比的新品牌。而这些品牌因为省掉了大量的营销费用等不必要开支，反而现金流更为健康，相应地，追求性价比的产品定位在疫情期间反而拥有了“逆势上涨”的机会。

公开信息显示，王喻哲5年前从中国银行离职，曾创办“哲哥小面”、“小辣龙”等品牌，研发的“菇小兔”香菇酱4个月登顶拼多多垂类第一名，代运营的咖啡品牌“生命湖”三合一咖啡3个月冲上咖啡品类第一名。

在大家都认为消费品将面临挑战的情况下，王喻哲和其他新消费品牌创业者的经验值得总结。

要果断抓住新电商的新流量

王喻哲的经历与很多消费品牌创业者有相同之处：从线下探索到线上，又从线上从一个平台去尝试其他平台。

王喻哲第一次创业是在线下，2015年，在北京双井附近开了一家名为“哲哥小面”的餐饮店。花了9个月后，该连锁店开设了总共10家店，不过很快，因为店铺临街，哲哥小面被拆，他总计损失了50多万。

线下创业的问题往往如此，试错成本太高，当你好不容易试出一条路，一次黑天鹅，可能就再无翻身机会。因此，很多创业者都经历了从线下转入线上的过程。

第二次创业，王喻哲在淘宝卖自热小火锅。2017年，方便火锅刚兴起，但增量很猛。王喻哲团队试吃了10家代工厂的底料后，选择海底捞合作伙伴作为底料生产商。接着考察蔬菜包、牛肉包等料包，总共挑选了6家代工厂。

对标当时三只松鼠的模式，王喻哲将火锅品牌起名为“小辣龙”。第一批产品上线两周就售罄，单日最高销量约1700盒。据他透露，工厂一天生产3万盒方便火锅。半年时间，小辣龙做到了淘宝天猫这个垂直类目的第四名，前三名分别是海底捞、小龙坎、德庄。

新品牌缺的是流量，方便火锅这样的细分品类，前三名才能活得比较安稳。可那时淘宝已经是一片红海。三只松鼠是淘宝早期的样板间，能拿到很多官方扶持。

作为行业第四的小辣龙就不行了，和很多中小商家一样，只能花钱买流量。为了达到前三名，王喻哲曾3个月花了150万投淘宝广告。

每个天猫店都有一个店铺层级，层级越高的卖家，分到的流量越多。而上升的唯一通道，就是疯狂做销量，涨GMV。海底捞有品牌效应，本身就有可观的自然流量。这意味着，小辣龙除了要差异化，还要比大品牌砸更多钱，才有可能进入消费者视线。

当时，天猫卖家最常用的工具，就是直通车和钻展。前者是关键词搜索排名，特点是只要一充钱，就有流量，钱不够了排名立刻往下掉；后者类似广告展位，特点是一展现就扣钱，入口一多一天扣几万是常态。即便现在，这两个工具也是淘宝卖家烧钱主力。

本来王喻哲以为，大品牌无暇顾及某一个品类，只要咬牙坚持总会胜利。谁知跟他一样想法的玩家越来越多，这个行业打起了价格战。很多厂家的火锅利润只有15%，淘宝营销费用就占一半。看不到盈利希望，王喻哲只好跟投资人做了清算，回归到原本的咨询行业。

吃了电商的亏，王喻哲以为自己只能做线下。直到2018年拼多多上市，他帮朋友做咨询，无意中在拼多多上捧红了几个品牌，他才意识到，中小企业最要命的是现金流，关键是做轻、做快。而在业已成熟的传统电商上，新品牌的对手、掣肘太多。转向竞争少，流量成本低的新电商平台，反而容易靠产品做到垂类前几名。

抓住新电商的新特征，

为新人群打造新品牌

2018年，王喻哲一个朋友的香菇酱工厂停业半年，请他做咨询。他们产品不差，价格也不高，就是没品牌。那时，王喻哲现在的运营合伙人，在拼多多运营的一款奶茶，排到了细分类目第一。他想着，这两款产品的状况很像，或许可以复制一个爆款出来。

当时，拼多多年活跃买家接近4亿，但平台上还没有太多大品牌。新品牌体量很小，大家都在同一起跑线。这意味着，不需要太多广告费，谁的产品好、价格低，谁就能抢到前几名。

拼多多上追求的是极致性价比，也就是要让用户有“花最少的钱买最好的东西”的感觉。按照王喻哲的理解，就是包装、口味、价格，不见得每一项都做到最好，但至少综合来看，一定要“物有所值”。

首先，定位要差异化。当时，市场上已经有仲景香菇酱这样的大品牌。王喻哲打的用户心智是“大颗粒”，很多顾客收到货后在评论区留言：惊喜，没想到香菇酱里面真的有大颗粒香菇。

其次，包装最能体现品质。为了解决包装破损的问题，王喻哲做了100多次破坏性试验，就是把香菇酱包装好，向高空中抛高5米，每个抛20次，完好无损，才算合格。

事实上，后续复盘来看，这正是王喻哲踩准了新电商的节奏。很多新品牌一开始没有注意物流运输的真实问题，尽管产品本身不错，但经常受困于物流，最终反而伤害了品牌。

再有，是口味。“菇小兔”基本上两周迭代一次配方，这对传统工厂和产业链挑战很大。当时王喻哲跟合伙人住在工厂里，亲自管研发和生产，每晚9点复盘开会。

最后，“菇小兔”定价6.9元/瓶包邮。这个价格超越了很多消费者甚至是同行的心理底线，实际上，这也是王喻哲冒的险：算上其他成本，平均卖3瓶才能开始赚到钱。

抱着薄利多销的念头，他一点点卖，5月营业额还不足万，9月就有100万了，没过一段时间，就已经开始登顶拼多多香菇酱类目第一了。

从这个过程，可以看出新电商的不同特征。王喻哲之所以愿意给淘宝充钱，是因为只有打竞价广告才能有销量，而在拼多多平台上，只有性价比高才能有销量，这个就意味着，把竞价排名的钱拿出来补贴消费者，你就可以短期迅速起量。

一个是钱不明不白出去了，一个是掌握节奏，少收一点，但量大起势快。无论从心理上，还是现金流上讲，商家的压力都小了很多。

在产品做出品牌和影响力之后，再去精准地选择上平台活动。王喻哲透露，上一次拼多多的万人秒杀团，一天可以售出5万单。所以最关键的，还是刚开始卡准定位，抢占细分类目的头部。差异化这件事听起来难，其实只要微创新就够了。

太阳底下无新事。对中小企业来说，不见得非要掌握核心技术。抓住新平台的窗口期，适应新的规则，将原有的运营经验和产品优势植入进来，有时，新人群的一个小需求，就能撬动巨大的销量。

和王喻哲类似的是江苏丝飘纸巾，仅仅是改成了30包的大规格、小包装，销量就起来了；家卫士扫地机器人出名，靠的是精简工艺——道理很简单，300元的机器比售价千元的好卖。

想通这一点，王喻哲就不仅能卖香菇酱，还能卖奶茶、咖啡等更多东西。

追求极致性价比的企业，

才能撑过特殊期

事实上，王喻哲的故事里让人怀疑的一点，是为什么西贝这样的巨头都在哭穷，而一个新创立的小品牌却有底气说自己还能撑10个月？

首先，还是竞争压力的不同。在拼多多这样的新电商平台上，竞争压力和传统电商平台及线下完全不同。

卖香菇酱的朋友刚找到王喻哲时，他的第一反应是可以做线下。不过研究后他发现，线下太难了——这不是一个增量市场，而是存量市场。

中小企业选赛道，一是挑线上很少卖的，二是挑品牌集中度不高的。两次线上创业，王喻哲挑的都不是热门类目，但第一次失败了，第二次成功了。除了因为进入的时机、选择的平台不同，还因为碰到的对手不同。

要躲开知名品牌的枪炮。全国大型商场里都有海底捞，大家都知道这个名字。一旦做起方便火锅，很容易降维打击其它品牌。香菇酱就没有那么大的品牌势能，电商特供的牌子也很少。2018年又正好赶上拼多多崛起，正处于流量红利期，抓住“极致性价比”一点猛打，就很容易起来。

不光是新人群追求性价比，一个人在不同阶段，面对不同产品，有着不同需求。有人可能追求名牌手机，但对于家用纸巾，一次性买一大包丝飘更划算；1000多元的扫地机器人功能很全，但如果多出700块买到的功能用不了几次，恐怕多数人还是会考虑300元的机型。

很多人可能想不到，拼多多上的新人群，其实对于新品牌有着完全不同的宽容度。

王喻哲为一个地产集团做了一个转型的快消品牌。这个集团的健康业务转型做快消品，第一个产品就是黑咖啡。王喻哲找到一个做了十几年咖啡的老板。他有自己的天猫店，但是运营得不好。

即便这样，他的第一反应是，不愿意在拼多多上开店。这可能是很多商家一听说要在新平台开店的惯性思维。

原因很简单：价格太低了，做不来。但王喻哲的考虑是：新品牌需要销量，客户需要新品牌，平台两者都需要，前期必然要舍弃一点，才能让三角形稳定。而咖啡品类还没有特别能打的店铺，所以排位应该是销量>品牌>利润，依次带动。

这其实也是拼多多上做爆款的逻辑。为了说服他，王喻哲每天都去工厂“骚扰”他。后来，老板被说服了，硬着头皮说“试试吧”。3个月时间，这个牌子就做到了拼多多咖啡品类的前三名。王喻哲团队的代运营业务，就这样做起来了。

事后回头看，如果你把现金流投入到产品和成本上，所有的投入都是为了降低成本持续运营，而不是投入竞价排名和营销工具之中，你的现金流大概率要比其他对手更健康：因为在一个流量有限的平台之中搞品牌，几乎是把钱投入无底洞，而你的产品等等硬性成本，其实根本没有降低。

也就是说，钱应该用在刀刃上，用在产品和供应链上，而不是用在渠道投放上。而这正是拼多多的运营逻辑，新电商平台的新运营逻辑，无意之中等于帮助中小企业控制住了现金流。

经此一役，王喻哲越发意识到，扩充品类和渠道时，最好是少投钱甚至不投钱。珍惜现金流，先生存而后求其战，比什么都重要。

少投钱，但要多投精力来降低成本。抓住新人群的需求，追求极致性价比，低价冲销量。与其让100个人看广告，不如直接补贴10个消费者。

现在，中国网络零售额占社零总额的比重，已经达到20%。餐饮行业的市场规模是4万亿，外卖也占了四分之一。经过这次疫情，电子商务的份额还会再扩大。因此，王喻哲认为，在这个大趋势下，还撑不到3个月的企业，是有问题的。

传统电商的模式是高举高打，流量大、销量高，成本也不低。大家坚信“舍不得孩子套不着狼”，砸钱营销的时候以为会赚，结果最后一合计并没有。而很多新电商的模式是细水长流，先改善供应链追求性价比，在抵御风险的同时，保留了未来的火种。

寒冬中，消费者追求更具性价比的商品，企业同样要考虑极致性价比的创业。王喻哲的现金流为何能撑10个月？这或许才是值得大家反思的。

来源：卖家王喻哲自述

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