大家还记得雷军和董明珠的那场10个亿的赌约吗？
2013年12月，在央视“中国经济年度人物”颁奖典礼上，年度人物奖类均表示，5年内如果小米的营业收入击败格力，希望董明珠赔自己1块钱，董明珠则在现场强势回应：“1块钱不要再提，要赌就赌10个亿。”
2018年已是五年之期的最后一年。
最近，格力电器董事长董明珠接受了媒体采访，回应了格力和小米的“10亿赌约”，也再一次成为舆论场上的热门人物。
可以说，格力的“董小姐”从来不缺话题，甚至还很善于制造话题，摔手机、涨工资、送房子......董明珠从未离开过大众的视野。
而另一个经常会被与格力“相提并论”的企业——美的，其创始人何享健则反其道而行之。
何享健最近两次有记录的公开亮相都是在做慈善，一次是2014年2月28日，创立何享健慈善基金会，一次是2017年7月25日，公布60亿元慈善捐赠计划。
在做企业的48年里，何享健甚少抛头露面，外界只闻美的，对他本人却知之甚少，甚至在企业内部，他也同样神秘，只有在每年的财富榜单发布时，才会刷一波存在感。
虽然知名度弱了点，但他所创立的企业却毫不逊色。
2016财年，美的实现营收1598亿，实现净利润159亿，2017年实现营收2430亿，与此同时，其市值也高达2818亿人民币。
可以说，不管是市值、营收、净资产，还是净利润，均列于行业第一，占据着中国最大的家电企业的地位。
这个中国最神秘的企业家如何打造出了坐拥如此市值的美的？
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美的集团市值：截止3月15日收盘
第一，强化用户研究，挖掘用户需求。
在何享健初创业，还在办北滘街办塑料生产组的时候，他就已经开始走南闯北，常年坐火车奔往全国各地，到外面去了解需求，跑业务，回来之后再和组员们商量能不能生产相关产品，制定生产策略。
可以说，“以用户为中心”是何享健创立的美的集团一直强调的一点，也是在今后不断的转型升级过程中表现最为突出的一点。
那是一个信息还不发达的时代，信息的严重不对等决定了何享健需要跑出去了解需求的策略。
在如今这样一个信息化的时代，美的会对从各方渠道收集来的大数据进行分析，找到产品功能、交互体验等等各个方面的不同特征，以此作为设计参考。
在此基础上，美的还会找寻典型用户，通过和典型用户的深入沟通调研，挖掘出用户在使用产品过程中遇到的种种问题，并把这些问题作为重点改善点。
同时，美的还会带着这些改善点，邀请专业人士和标杆用户，一起来探讨产品的开发，共同参与到产品的更新迭代过程中，最后再针对市场情况来进行针对性的营销传播。
比如美的静净M2净水器，就是基于用户的需求，增加了免安装、高洁净度的功能，并且对更换滤芯操作进行了简化，提高用户的使用体验。
在企业经营的过程中，经常会遇到一个问题，就是当我们在为解决一个老问题或者提出一个新的方案而绞尽脑汁、头疼不已的时候，对手总是能抢先一步，其原因很大程序上就是对手抢先一步找到了用户痛点，满足了用户需求。
在企业经营过程中，不管是产品的迭代，还是营销方案的策划，用户痛点和需求都是必须深入研究挖掘的。
只有找到了用户的痛点，对症下药，才能做出真正能够消除用户痛点、满足用户需求的产品，策划出给用户会心一击的营销方案。
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根据用户心理分析用户需求和痛点
第二，全面创新，不断变革。
美的自主研发的第一台风扇至今保留在美的总部。
从1980年开始，何享健就开始试制自有产品，并成功生产出了刚刚说的那第一台风扇，并且在一年后，正式定下了“美的”这个品牌名称。
品牌定下之后，何享健就开始通过自建研发部门、聘用兼职工程师等等措施，来开发自主技术和产品，并在成立第一年，就收获了突破300万的营收，净利润也超过了40万。
如今，美的已经全面转为以科技研发为驱动的企业，在过去的5年内，美的投入创新研发的资金超过200亿人民币，在全球设立了17个研究中心，研发团队的规模也是达到了万人级别。就整个2016年度而言，美的集团申请的专利就有13546件，发明专利5562件。
除了产品的技术创新，在企业管理上，何享健也在坚持创新变革。
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美的集团创始人何享健
在1997年，美的遭遇有史以来最大一次困境的时候，何享健决定启动事业部改制，从以前由总裁既抓销售又抓生产的直线式管理，拆分转变为事业部管理模式。
此后，空调事业部、风扇事业部、厨具事业部等等都应运而生，因为拥有了更多的经营自主权，这些事业部纷纷发力，给美的带来了二次飞跃。在短短四年内，业绩飞涨四倍。
中国企业的现状是利用90%的时间来处理对企业产生10%效益的事务，而只有10%的时间来进行创新思考。在这10%的创新思考时间里，大部分的时间又都纠结在如何才能设计出改变世界的伟大发明上。
但德国SAP公司大中国区商务创新首席架构师鲁百年教授却认为，企业只有把握创新能力，才能打造核心竞争力，并且创新不止一种，它有多种不同类别，比如变革创新、产品创新、市场创新、运营创新。而且，这些方面的创新很大程度上可以由日常工作中的痛苦经历催生出来。
第三，重视人才，注重管理。
何享健很重视人才，这点在业界内是有口皆碑的，其中最出名的一个例子就是对方洪波的提拔。
现任美的集团董事长方洪波，最初只是集团内刊的一名编辑，因为参与主创了“千金一笑”广告而受到了何享健的注意。
此后，在何享健的考察中，方洪波一路高迁，从内刊编辑到广告科长，再到空调事业部总经理、美的电器总裁，最后升至美的集团董事长。
为了给方洪波这样的人才提供足够的发展空间，何享健甚至不让自己的独子进入美的，还为方洪波及所有员工提供了有效激励计划。
早在1999年，事业部改制后，美的就在全集团内推行员工持股制，让员工和企业成为“命运共同体”，建立了完整的激励和约束双向机制，可以说是国内比较早的员工持股试点。
如此，方洪波虽然才50岁出头，身价却早已达到45亿元。
除了激励，何享健也很懂得放权，他对事业部总经理的放权程度极大。
他们不仅拥有所负责产品的研发、采购、生产、销售等各个环节的全部权力，而且拥有一部分财权，在产能扩张方面，他们也可以拥有几千万元的投资审批权。
正是有这些综合起来的管理机制，才打造出了美的高效、高执行力的团队，使得美的能一直保持行业领军的地位。
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美的组织架构
由此可见，一家企业的成功绝不仅仅是做好某个环节就可以的，而是要不断优化产品、管理、创新、营销等各个环节的效能，达到企业效益的最大化。
在管理方面，企业管理者要学会如何花更少的精力激发员工的潜能，批量培养优秀人才，如何通过目标管理和有效的沟通来提供员工的执行力，如何挑选合适的人来担当大任。
这些都是
原中国惠普公司助理总裁、原苹果公司中国市场总监高建华老师在他的《团队管理精髓·管理者必学》
课程中讲到的。
