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专栏名称: PPP特训营
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PPP 归口部门与公司一般职能部门存在重大区别，它不仅提供公司内部的服务，更需与外部人员沟通、交流，带有明显的营销属性。因此不能简单的按照职能部门或者营销部门的标准进行考核。
对于建筑施工企业来说， PPP 项目系新生事务，普遍比较陌生。工欲善其事，必先利其器，建筑施工企业，在参与 PPP 项目实践时，需要建立专业的团队，认识、了解 PPP 的本质，进而迎难而上，攻坚克难。
建设ppp团队难在哪
业务差异性 。建筑施工企业一直耕耘传统市场，合同期限通常较短，通过日复一日的劳务 / 服务输出，实现增值进而生存。而 PPP 项目，合同期限大多在 10 年以上，业务范围涵盖投资、融资、建设、运营等多种业务，系中长期的综合投融资行为。业务战线的前沿，权利义务的外延，建筑施工企业普遍存在被动适应、主动了解到自愿迎接挑战的过程，组织架构调整、团队建设以及流程再造就是顺理成章的选择。
竞争力缺位。 除央企等“巨舰”外，其他建筑施工企业，尤其民营控股公司，通常风险承受能力有限，再加上融资能力不足、运营能力缺失等，造成企业在 PPP 市场综合竞争力不足。 PPP 模式的运作又是一件非常专业的事情，需要专业的团队进行业务支撑、扩张。仅凭一知半解，半梦半醒、跟着感觉去实施，很难达到理想的结果。
PPP 项目团队的建设思路
企业应根据市场态势，结合自身实际情况，适时调整企业的宏观发展战略，准确定位 PPP 业务的发展目标。在团队建设方面，应该做好如下工作：
一是架构组建。 做好 PPP 事业板块顶层设计，在明确新兴 PPP 板块与传统业务板块关系的基础上，设立专职 / 兼职的 PPP 业务的职能部门（以下统称“ PPP 归口部门”），具体表现为：专职部门，可称为 PPP 事业发展部，为公司常设机构，独立的进行条线工作；兼职部门， PPP 综合办公室为常设机构，由其牵头部署相关工，具体的专业工作仍由传统的职能部门（财务部、法务部等等）在相应的职能范围内实施。依据实践经验，笔者倾向专职部门模式进行团队建设，公司授予 PPP 归口部门实施 PPP 项目的所需职权，部门内部建章立制，规范化运作，主要承担以下工作：负责公司的 PPP 业务领导工作，并负责具体实施；与营销部门共同开拓市场，在项目识别、准备阶段，与项目实施方进行接洽沟通，推进可实施的项目方案；协调企业其他职能部门，参与 PPP 项目投标工作；结合具体项目规定，协助 PPP 项目公司管理层，规范化运作项目公司，尤其合约、融资以及投资管理。
二是构建流程 。 PPP 归口部门根据 PPP 项目特点，设置内部工作流程，以结果为导向，分阶段解决问题。本文以项目“中标”为节点，将项目运作分为前、后期两个阶段。
中标前：由 PPP 归口部门主导，并实施相关工作，主要包括项目收集、评估、上报决策、响应采购等内容，实现统一筹划、统一管理。
中标后：由拟定的项目公司管理层负责后期工作， PPP 作为技术团队介入，参与项目谈判、合同签署、项目公司组建，在项目正式运营后，进行主要工作移交，移居幕后，专业咨询和适时监管，提高项目公司的全生命周期运作管理效率，保证公司参与 PPP 项目根本利益能得到实现。
PPP 项目团队建设与运作
第一阶段：中标前（中标通知书发放后）。 一是项目收集。以企业传统的市场营销网络为基础，深入挖掘公司传统业务区域内的 PPP 项目资源。因 PPP 项目与传统施工项目不同，更关注项目模式、交易结构设计，且需在项目采购前与项目设施方进行交流沟通，因此对企业市场营销人员提出新的要求：保持敏感性，多渠道挖掘处于识别、准备阶段的 PPP 项目，收集该 PPP 项目操作方式、政府运作项目初步计划等信息；了解 PPP 模式内涵，具备项目初步识别能力，同时注重收集当地政府信用情况、财政承受能力、其他 PPP 项目运作情况等重要信息，依据企业需求及条件预先筛选项目；将收集到的项目及时上报 PPP 归口部门，期间获取其专业支撑，提供项目信息的真实性、准确性和全面性。
二是项目评估。 PPP 归口部门组织法务部、合约部、投资部、融资部等职能部门针对意向 PPP 项目分别出具专业技术意见，最终由 PPP 归口部门汇总，经过科学分析后形成统一意见，上报公司管理层 / 投资决策委员会，为企业决策提供依据。现阶段 PPP 项目合作“时间长、范围广”，风险种类多，在企业内部防控体系中，增设类似金融机构的“合规”与“风控”这样的专职岗位，有助于 PPP 项目的风险识别与风险防控。风控部人员应做到：熟悉 PPP 模式，建立项目风险识别体系，提升评估能力，设置风控红线；了解土地法、公司法等相关法律法规、规章制度，用以支撑各领域 PPP 项目全过程开展。
当项目通过风险评估后，投资部人员应熟悉 PPP 模式，负责对项目进行调研、测算、论证，评估项目的市场价值，完成项目的可行性分析报告。对于融资部人员来说，需完成：根据公司的 PPP 业务发展战略，与金融机构建立长期稳定的合作机制拓展融资渠道，及时与金融机构洽谈，明确合作模式以及范围，为市场开发奠定基本方向。收集金融机构对 PPP 项目的评审意见，根据反馈信息与项目实施方进行项目交易条件谈判，提高项目融资成功的可能性。
三是项目响应采购。在项目采购阶段，投资部人员依据项目采购文件，需完成以下内容：项目精细化评估，结合企业要求（如施工下浮率、投资回报率等），全面测算项目的成本、利润等经济指标；揭示项目风险点，推演可能导致的结果，并形成书面报告，揭示项目收益与损失的极限值；对于融资部来说，项目融资是否能落实将直接影响 PPP 项目运作，因此应具备设计适合该项目的融资模式的能力。
合约部人员应与法务部人员配合，针对项目采购文件、《 PPP 项目合同》（或其他合同附件）梳理项目全生命周期风险点，并提出应对措施。项目公司是独立的法人治理结构。拟派的项目公司管理层人员具备公司管理能力，应建立法人治理理念，把控股东职责权利；需参与响应项目采购工作，在法务部协助下，针对项目采购条款进行梳理，并设计项目公司组织构架、运作模式、管理方案。
第二阶段：中标后 。 一是项目谈判。合约部人员应与法务部人员配合，起草、完善谈判后需签署的《投资合作协议》、《股东协议》、《 PPP 项目合同》等合同。拟派的项目公司管理层人员应具备公司运营能力、谈判能力，全程参与项目谈判，并就可谈判条款与项目实施方的谈判小组展开谈判，尽可能地争取合理权益。
此处应关注，《 PPP 项目合同》由项目实施机构与项目公司签订（若项目公司还未成立，则《 PPP 项目合同》先由实施机构与政府资本出资人、中标的社会资本方共同签署，项目公司成立后承继该合同），内容包括约定项目合作主要内容、各方权利义务关系等，是以项目公司为主体所产生的其他合同的基础，也是 PPP 项目合同体系的核心。因此，《 PPP 项目合同》条款的谈判及确定对项目运作至关重要。
二是项目公司建立与运作。项目进入执行阶段后，项目公司管理层应发挥公司管理能力，将项目公司运作管理落到实处，规范、完善内部管理；增强与实施机构、政府其它相关部门沟通能力；建立项目管理能力，行使“代甲方”职能，对项目总承包单位（很可能是扮演社会资本方角色的建筑施工企业）进行施工进度、质量、安全、环保等方面的把控。
项目公司应设立投资部，部门人员应具备以下能力：结合项目的建造计划，编制项目投资计划，重点关注资金运作效率，实现利益最大化；掌握、监控投资计划的实施情况，及时发现运行中的问题、并预警，提出处理意见并监督主管部门采取相关措施。
PPP 项目团队的管理
把握 PPP 项目管理中人力资源的特点，由于团队成员从事的岗位不同，价值的体现形式就不同，需要针对性的对项目团队形成期的人力资源整合，冲突管理，项目团队震荡期的人力资源协调，项目团队正规、表现期及以后的人力资源绩效、激励管理和安抚统筹管理，从而实现 PPP 项目团队良性发展和较强的凝聚力。
有效的冲突管理机制。 在 PPP 项目团队工作过程中，由于工作性质、个人性格等等方面存在差异，必然会发生很多原则或非原则性的冲突，所以成熟的冲突管理机制举足轻重。所谓冲突，即个人、团队、组织限制或阻止另一部分个人、团队、组织达到预期目标的行为。 PPP 项目团队形成初期的最重要特征表现为个体成员转化为团队成员。这一时期，团队成员彼此之间不甚了解，对各自职责和角色一知半解，因此项目工作展开困难很大。随着项目团队内部成员之间相互了解的深入，彼此合作的默契，团队建设与管理的效率也会随之提高。但在这一了解和磨合过程中必然会产生很多方面的冲突，需要及时对此做出有效处理。因此，在项目运作过程中应正确面对冲突，而不是简单的试图避免冲突或者是压制冲突。冲突具有两面性，既有积极的一面，也有消极的一面。有效地解决冲突，可以改善团队的建设和项目的进展；不当解决，则有可能会给项目埋下隐患，使得整个团队陷于混乱，最终导致解散、失败。因此， PPP 项目团队的领导者承担着非常重要的角色。项目领导者要引导冲突解决结果向着团队成员积极协作有利的方向发展。解决冲突的方式主要有：建立完善的解决冲突的方针与管理程序；冲突双方直接沟通协调，解决矛盾；利用会议解决冲突。项目团队还要努力塑造良好的团队文化氛围，促成 PPP 项目团队的团队精神，让所有成员明确团队是利益共同体，相互信任与合作才能创造多方共赢。
畅通的协调沟通机制。 项目团队的震荡期是项目发展的必经阶段，同样也是项目发展的转折点。此时期，团队成员已经能够运用自己的技能及时完成自己的各项工作和任务。但随着工作的逐步推进，受生活、工作、心情、晋升等多因素影响，项目团队成员易产生挫折感、愤怒以及对立等影响项目进程的负面情绪。如果项目团队的不满未能及时解决，这种负面情绪会不断积累，乃至爆发，其结果直接危及项目的成功。 PPP 项目团队领导者应能接受及容忍团队成员的不满，创造一个理解宽容的工作环境。当不满情绪出现时，应加强项目团队人力资源协调和沟通力度，以开放的心态广泛交换意见，并尽力通过大家的合作努力解决问题。因此，在 PPP 工程项目团队建设过程中要打造一种开放友善、团结互助的工作环境，营造公平向上、敬业创新的文化氛围。
落实到 PPP 项目团队沟通协调的实施上，应明确 PPP 业务职能部门职责及权限的基础上， PPP 项目信息的归集及汇报由 PPP 业务部门负责。由于 PPP 作为集投融资、建设及运营为一体的新型模式，涉及财务、投融资和法务等多方面的知识，因此公司财务部、投融资部和法务部等需专门设置对接人员，提高公司内部的沟通效率。
人力资源激励和安抚机制。 在项目团队进入正规期以及表现期后，恰当地进行工程项目团队的绩效管理和激励管理有利于建筑施工企业的 PPP 项目管理。任何一个项目团队，其目标的实现与团队中每个成员的努力都密不可分。建立丰富灵活的激励机制时，应把握物质激励为基础，注重精神激励、情感和关怀激励以及声誉激励等的原则。
一是项目团队的绩效管理。绩效考核机制主要指对成员绩效进行考察，绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的付出和最终产出的总和。评价对项目团队成员非常重要，评价可以是正向的也可以是负面的。一般都可以表扬、提醒、批评和处罚。表扬和批评最好公开公正，否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题，应该考虑先提醒。提醒要隐蔽，让成员知道错误和后果，并承诺不再犯错。处罚不是惩罚，属中性处理措施，不可涉及人身攻击。绩效考核的存在必然会产生团队内部的竞争。在团队内部引入竞争机制，实行“赏勤罚懒、赏优罚劣”，打破看似平等实为压制的利益格局，可以充分发挥团队成员的主动性、创造性，可以使团队保持长久的活力。
PPP 归口部门与公司一般职能部门存在重大区别，不仅提供公司内部的服务，更需与外部人员沟通、交流，带有明显的营销属性。因此不能简单的按照职能部门或者营销部门的标准进行考核。在 PPP 业务职能部门的考核指标设置的时候，适宜按部门整体以年为单位进行绩效考核。依据公司的经营状况，设定当年的 PPP 业务承接量（以 PPP 中标价格为准）作为 PPP 业务部门当年的经营指标。同时，也需考核 PPP 业务部门与其他部门的协助性，促进公司内部沟通机制的建立。
二是项目团队的激励管理。对项目团队成员进行激励，可以激发团队成员工作的积极性与创造性，勉励团队成员向着所期望的目标与方向而努力是项目人力资源管理的重要内容。科学研究与现实实践表明：人的行为或工作动机产生于人的某种欲望或期望，这也是人的能动性源泉。大多数人都把自己的努力工作过程看作是获取某种报酬的手段，预期都跟自己的努力成正比。项目工程结束时，团队成员努力能得到相应合理而公平的报酬，有利于强化和巩固这种努力，进而形成良性的循环。整个激励过程是一个项目团队成员需要、欲望或期望及其工作行为、表现来回持续往返的过程。项目团队的激励管理可采用物质奖励、精神激励、榜样激励、综合激励、成就激励、挫折激励、激励强化等多种方式。具体到 PPP 项目中，项目团队领导者需根据不同类型人员、不同地点时间以及不同奖励需求采纳不同的奖励方式。
常言道：事在人为。面对市场新模式，建筑施工企业要审时度势，在战略清晰的前提下，积极开展团队建设，提升团队在风险识别、掌控以及实务操作方面的专业水平，“把工作做在前面”，有助于企业有效开展 PPP 项目实践，在一定程度上降低风险，助力企业转型升级。
来源：施工企业管理杂志社
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