控制信息就能左右大众的思维吗？

一．对案件完全无知，事先不了解任何信息；

二．对案件可能涉及到的问题无明显立场，具有客观中性的态度。

入选之后，所有陪审团成员，无论其学识背景、社会地位、性别、年龄、颜值、贫富，大家一律平等。虽然有一个领班 （foreman） ，但这个角色也只是一个协调员并在最后宣读一下决议而已，没有凌驾于别人之上的任何权利。案件开庭之后，陪审团成员需要远离媒体，不能看电视、不上网查资料、不在法庭之外涉足任何与案件有关的信息。而且他们自己也不能与外人 （包括家人） 分享任何有关信息，绝对保密。

这些成员在认真倾听、阅读了所有在法庭上宣布的信息和证据后，需要经过充分的讨论和辩论，有时长达数日或数月 （如OJ Simpson的案子） ，才能做出对案件的判决。陪审团决策的原则是全体一致通过 （unanimity） ，只要有一个人不同意，这个陪审团就成为悬挂陪审团 （hung jury） ，不能形成决议 （verdict） ，被起诉人将被无罪释放。

在我的研究生涯中，曾经有五年时间花在研究陪审团如何做决策的课题上。那时我刚到美国，特别好奇为什么不让专家学者或者权威人物组成陪审团去判断案件，而要用普通老百姓。后来发现该制度背后的一个重要假设，那就是， 老百姓在掌握了相关的准确信息之后，依据常识做出的判断常常可能是最合理的。 而这里的关键，是准确信息的全面分享：大家在同一时间地点得到同样的信息 （来自双方律师的辩词和显示的证据） ，去除先入为主的可能 （事先对案件无知） ，去除由于主观偏好产生对某些信息的过度重视或轻视 （事先无立场） ，从而做出客观公正不偏不倚的判决。

实验情景如下：

某公司的总经理最近跳槽，公司需要招聘一个新人来担任总经理。猎头公司物色了两个候选人，A 和B，并提供了两个人的背景信息。假设A 总共有七条正面信息 （a1, a2, a3, a4, a5, a6, a7） ，B 有四条正面信息 （b1, b2, b3, b4） ，两人均无负面信息。招聘委员会由三个成员 （X、Y、Z） 组成，为方便起见，公司成立了三个招聘委员会，来比较看哪个委员会招的人最合适。

在委员会开会之前，每人拿到的信息如下：

研究者预测，在招聘委员会 I 中，所有三个成员X、Y、Z在开会讨论之前都获得了关于两个候选人的所有信息，然后进入讨论做出决策，结果应该没有悬念，因为A的优点数量大于B，大家会选择A 担任总经理。

在招聘委员会 III 中，每个人只获得了关于A 的三条信息，B 的四条信息。因此在开会之前，他们单独做出的判断很可能是B。但是，进入小组讨论之后，每个人都披露自己知道的信息，那么所有有关A 的正面信息都会被披露出来。因此，从理论上来说，到最后，大家也会了解到 A 有 7 条正面信息，而B 只有 4 条，这个小组也应该选择 A。

那么，招聘委员会 II 的情形又如何呢？每个委员会成员在讨论之前拥有 A 的 5 条正面信息和 B 的 4 条正面信息，事先很可能倾向 A。虽然关于 A 的第五条信息每个人拿到的内容不同，但自由讨论时所有信息都会披露出来，所以最后大家也应该看到 A 总共有 7 条正面信息的，也应该选择 A担任总经理。

但有趣的是，实验结果与预测的并不一致。在重复了十几次实验之后，研究者发现，所有招聘委员会 I 的选择都是 A，大部分招聘委员会III的选择都是B，而招聘委员会II 的选择虽然多数是 A，但也有为数不少的选择了B。

为什么会出现这样的结果呢？研究者对委员会讨论的录音进行分析，发现了几个原因。

首先是“公共信息偏差”，也就是说，那些在讨论之前大家共享的信息 （shared information）（比如委员会II 中的 a1-a4 和 b1-b4, 以及委员会III 中的 a1 和 b1-b4） ，确实在群体讨论过程中受到了大家的极大重视，常常被反复提及并讨论。

其次是“先入为主偏差”，就是那些没有共享的信息，或称独特信息 （unique information）（如委员会II 中的 a5, a6, a7 以及委员会 III 中的 a2-a7） ，往往得不到大家的关注，常常是提出来之后就被束之高阁，最后没有成为小组决议的判断基础，因为它们与小组成员讨论之前作出的判断不一致。

从这个意义上来说， 群体讨论之前信息分布的状况，会对最后的群体决策结果产生重要的影响。 换言之，假如上级领导想要控制操纵信息，使委员会作出他们想要得到的决策的话，只要事先对不同的成员披露不同的信息就可能达到目的。再说得明白一点，就是通过披露某些信息、同时隐瞒另一些信息，人们就可能根据那些已知的信息先做判断，形成先入为主的印象。之后，他们即使获得了与原先判断不一致的新信息，这些信息往往也得不到重视，被放在一边，成不了最后决策的依据。这时，虽然做出的判断已经距离真相比较遥远，但是决策者却茫然不知，还以为自己做出了最准确的判断。在这种情况下， 不是判断者本身的能力问题，而是他们得到的信息导致了其判断的错误。信息本身以及得到信息的先后次序，都严重影响了最后判断的准确性。

因此，选择陪审团成员的两条简单基本原则就变得无比重要：（1）事先无知、无立场；（2）全部的信息和证据让所有人在同一时间、同一地点获得，方能保证最后判决的客观合理性。

现在试想另一种情形，三个侦探要破一个谋杀案，他们各自掌握了三个嫌疑犯的一部分作案线索，但必须一起合作把所有线索分享之后才能成功破案。在这种情况下，如果我们设立两个3 人侦探小组，在保持信息分布相同的前提下：

（1）要求其中一个组通过分享彼此的线索，就最可能的凶手是谁达成共识。

（2）要求另一个组确认凶手，并列出证据。

实验结果发现，这两个小组作出正确选择的比例有显著差别。那个需要确认凶手的侦探小组，其破案的准确率 （65%） 远远高于只需要达成共识的小组 （35%） 。进一步的分析发现，需要确认凶手的侦探小组花在讨论非共享重要线索 （unique clues） 上的时间比另一个只要达成共识的小组要多得多，而正是对这些线索的反复讨论和挖掘，提高了他们找到正确答案 （即真凶） 的可能性。

由此可见，假如在董事会、高管团队、招聘委员会开会之前把开会的目的定义为“解决问题”，而不是“达成共识”的话，就很有可能避免“先入为主偏差”和“公共信息偏差”。

现在我们再设想另外一种情况，就是在小组成员中，有一个持不同意见者。这个人的意见可能错误，也可能正确。在这种情况下，与没有不同意见者的小组相比，研究者发现，由于异见者的存在，就会导致小组对不同信息讨论时间的增加，最后导致做出正确判断比例的增加。具体而言，在那个异见持有者的判断错误时，小组判断正确率的提高比例为21%；而在异见持有者的判断正确时，其正确率的提高比例达到了 58%！

由此可见，在开会之前如果有意见分歧者存在的话，对提高团队的决策质量也会有相当正面的影响!

不过，最有震撼力的，就是在上述两种情形下 （解决问题导向，存在意见分歧者） ，只要在讨论之前不是所有信息都被所有成员共享的话，那么团队最后做出正确判断/决策的比例一定不及所有信息都被共享的情形。这从反面说明， 屏蔽和操纵信息，不仅使人们远离真相，而且会严重损害高管团队的决策质量，把组织引向歧路。

参考文献：

Stasser, G., Titus, W. (1985). Pooling of unshared information in group decision-ma king: biased information sampling during discussion. Journal of Personality and Social Psychology, 48, 1467-78.

2024年3月12日修改于美国西雅图