不考虑合作伙伴的利益，是混不长久的

在项目中曾遇到过一个同事，从咨询公司跳来的，执行力超强。

强到什么程度？不管任务安排的合不合理，不管配的资源丰不丰富，不管剩的时间足不足够，他一定能给你把事情办成了。

这样的员工，理应是老板最得力的战将。但是，却没待满一个季度，就被劝退了。

原因是什么？被太多其他同事投诉。

如果老板周五给他安排了任务要求周一完成，那他一定会拽着下属或者下游周末狂加班搞定；

如果工作量巨大但是能调动的资源有限，他会想办法 PK 掉其他共用资源的项目，保证自己是第一优先级；

不管接到的任务合不合理，他都不在乎，他只在乎能不能在确定的时间内把工作完成。

作为他的下游设计师，我也是饱受半夜被电话连环 call、周末连续加班、在公司随叫随到之苦。

有太多的人，在职场只关心“事”，却忽略了“人”。

但殊不知，一个人能关注的事是有限的，但能影响的人却可以很多。

扯了这么多，今天想聊的就是：关心合作伙伴的利益

一个简单的问题：你是设计负责人，还有两个合作设计师，现在项目里有两个部分需要设计，请你安排。

A. 创新，从0-1，且是最核心的功能；

B. 复用已有的组件，保证基础服务；

逻辑上来说，做0到1的事一定是相对出彩的事，何况还是最核心的功能。手握主动权时，如果只关注事，你大可把繁琐的基础保障工作交给同事，全身心去探索创新项目。那最后项目总结时，你的汇报生动丰富，伙伴就索然无味了。理所应当的，下次他会避免与你合作。

但如果从伙伴的利益出发，优先考虑他的价值，又会有不同的结局。

当工作明显有所谓的“价值”之分。优先考虑把有价值的给合作伙伴。你做有趣的、探索的，我做保障的、基础的；

当整个项目里一眼看不到亮点。一起脑爆思路，或者自己从中寻找亮点，然后交给合作伙伴 —— 这是帮助别人创造价值；

当实在是最最无趣的、纯体力的工作。大家分一分快速搞定，然后告诉老板我们可以做点更好玩的。

这说的都是和同行合作时的做法。如果是和上下游合作，也是类似的思路，去关心他们的利益。

有人会问，价值都给了别人，被老板质疑自己的价值该怎么办？

这就问到了事情的关键处，也就是想要这么操作，你得具备一些特殊的能力。

1、发现价值的能力：一件事交到你的手里，能否马上盘清楚其中能挖出几个价值点？按照创新（高）、提效（中）、保障（低）的划分，分别需要投入多少人力？