文/鞠秋萍
国网泰州供电公司财务资产部
国家深化电力体制改革，电网企业转型升级，信息化催动财务行业变革，供电企业围绕战略实现财务职能转型迫在眉睫。本文围绕供电企业战略财务职能转型的背景与动因，开展战略财务职能转型的体系建设，推动供电企业战略财务职能转型，严格执行财务政策，注重运营效率，提供增值服务，促进业务平衡，推动企业改革。
2018年1月，发改委发布了“两办法一意见”，标志着我国电力体制改革进入新的阶段。企业现有售电业务面临来自市场的持续强烈冲击。电网盈利从传统的进销差价模式逐步过渡为输配电价模式。新政策对电网企业财务职能提出更高要求，如何在新的模式下降本增效，从立项源头控制各项支出，少花钱办大事，进一步压缩成本开支，需要财务主动以业务视角发现问题、用专业方法解决问题。输配电价改革对国家电网价格信息的反馈提出更高要求。企业版财务管理系统作为输配电价改革的主要承接者，在体系搭建中努力建成透明合理、高效治理的输配电价体系，为国家后续电力体制改革提供决策根据。
随着能源需求升级、产业结构调整、消费者角色转换、可再生能源渗透等行业变化与大数据、人工智能、云计算、区块链等技术涌现，电网企业面临着更多元化的挑战。企业财务管理系统作为输配电价改革的主要承接者积极响应要求完善财务管理。在提质增效方面，企业开拓综合能源服务、提出物联网等细分市场，开创一片蓝海来维持核心竞争力，实现企业价值创新。要求各单位财务合理规划投资举措，追求高效增长与可持续的长效运营。在体系搭建方面，为消费者角色转换提供有力的管理控制系统保障，防范资金风险，有效支撑企业经营发展与价值增长。在信息技术应用方面，新技术将很大程度影响财务工作流程与效率，重塑电网企业财务管理能力。技术应用促使业财信息进一步一体化，通过搭建以海量数据为基础的大数据系统支持体系，推动财务共享服务，满足企业多维度决策信息支持，实现企业资源信息的集中，服务于企业整体战略与管理提升。
供电企业继续深化结构性改革的战略，有序开展以战略财务为牵引的财务管理体系的转型，积极开创战略财务管理机制，促进新的价值增长点的发现，实现提质增效。2018年对财务人员问卷调查显示，企业75%财务人员认为流程冗长、临时性工作过多影响工作成效，需要对财务职能重新进行定位，积极探索基于区域、基层视角的财务职能内涵，实现财务职能精准定位。
供电企业为适应电力体制改革新形势，顺应财务管理队伍“由幕后走向台前”的趋势，在战略财务管理导向牵引下，开创财务管理机制，精准定位财务职能，构建战略财务组织能力模型。稳步推进职能转型，梳理业务流程，构建流程与财务联动机制，持续优化业财融合长效机制。制定战略落地方案，提升财务价值增值创造能力，开展资金集中管控，预算全生命周期管理，构建内控机制。重塑财务管控理念，建立健全财务信息系统平台，引进新技术提升业务处理效率，实现数据互联共享，健全系统应用工具。释放财务人才潜力，构建全能型财务队伍建设体系，重新梳理财务队伍定位，建设人才池，形成人才配置体系，畅通人才发展通道，设计定制化培养体系。严格执行财务政策，注重运营效率，提供增值服务，促进业务平衡，推动企业改革，实现地市供电企业财务管理职能转型。（如图所示）
基于内外部客户视角而非单纯专业视角，形成价值创造、业财融合、集中管控、风险管理四大财务工作职能（如表所示），有效促进财务与业务的协同、产业链与价值链协同、财务系统纵向协同与横向协同、财务业务发展与队伍建设协同，实现财务职能从“核算会计”转向“财务管理”。
价值引领型的财务职能是承接企业战略转型的关键引擎，供电企业通过主动识别、聚焦发力、持续提升、优化完善四个阶段形成具有电网和地市特色的财务价值创造职能。通过财务和业务部门共同努力，已经在顶层实现财务预算与经营活动预算双联动，财务预算资源配置与激励效果凸显，财务数据资产利用率大幅提高，高质量的财务分析报告日益获得经营班子重视并机制化，“大数据分析”“问题发现”“反馈前端”的自纠正业务改善循环已得到运行，资产配置效率和经营管理改善明显。
财务管理流程嵌入到业务流程中，提供更契合“一线部队”需求的支持，积极参与投资项目的前期规划，对项目的投资预算、投资回报、成本策略、目标设定、利润预测、组合投资策略等展开专业分析。对重大财务投资项目开展全生命周期的专项管理，对项目的四算（概算、预算、核算、决算）以及项目的投产、关键阶段进行全面的财务评价和财务管理。基于历史数据分析总结典型业务场景决策规律与模型并形成决策参考根据。对营销及管理环节的费用投入展开有效的预算、执行控制、分析等财务管理行为。
实现将会计交易处理、会计报告的编制与合并、会计核算等常规职能进行集中处理，发挥规模效应。构建完善的资金收付系统，并实现资金集中支付系统的高度安全性，对资金预算在数量和现金流时间安排上进行监督，确保资金安全和提高资金利用效率。实施预算过程管理监控，建立有效激励与约束制度，有收有放，实现对企业的战略目标及资源配置规划的定量化监控。
突破传统财务职能框架，在原有风险管理链中增加新的风险管理维度，增强企业在不确定环境下的生存应对能力，有效管理财务作业流程中所涉及的各类财务操作风险，对操作风险管理进行有效的文化建设和宣导，建立起重大风险全过程信息传递机制。建立内控体系，关注控制流程的完整性、控制策略的有效性等，以财务制度及合规要求为根据，采用多种方式进行内部管理与监督，发现风险事件，进行风险评估与规避。
营销业务前端发起业务，并将数据协同至财务，实现营财数据动态一致。银行账户未达账项自动生成，银行未达账基本控制在一个月以内，超过两个月的未达账项根据特殊事项落实清理。
开展以账对物、以物对账双向交互式现场盘点，深入开展账面资产清理。依托多系统一体化平台，采用大数据交互技术，融合上下游业务环节，通过“两化两改”，实现了设备验收清册维护、资产台账新建、设备验收清册审核、项目竣工增资四个环节的自动运行，减轻建卡建账工作量，减少人工干预，有效防止资产管理“前清后乱”。
深度参与可研内审，做实项目前期准备；严格规范开工手续，夯实证照办理基础；加强建设过程协调，节约项目结算时间；创新物资管理模式，提升物资管控水平；细化项目管理流程，确保工程按时完成，建成项目管控良性循环的“生态系统”，杜绝“前清后乱”现象的发生。
通过监测平台集中展示项目储备进度、反映预算执行情况、居配项目决算等数据，有力推动业务部门及时获知项目状态并开展项目全过程管理。建立日常财务专报，揭示存在的问题和不足，每月通报给企业领导和业务部门，让数据说话，确保年度预算执行的时效性和均衡性。
第一，通过“量化”战略的方式，来解决战略描述的难题，将企业抽象的战略目标分解落实到具体指标。第二，将具体的指标分解落实到所属责任主体的任务目标，并建立了“横向按职能、纵向按层级”的战略目标体系。第三，将战略指标对接于预算项目，让预算成为战略和行动的联结，形成“责任指标——责任中心——预算项目”相对应逻辑体系，通过对战略指标的跟踪，分析监控预算实施的整体效果，同时也便于在指标发生偏差时，及时分析并确定具体的“问题”预算项目，及时分析原因并及时调整。
第一，深入推进多维精益管理，准确反映输配电价成本，探讨“每一台设备、每一类客户”成本价值模型建设。第二，开展统一的资金结算，提高资金运转效率。全面推进“一市一行一户”建设，所属区县企业资金收付业务全部统一集中办理，强化资金归集比率管控，既提升了支付效率又确保了资金安全。
第一，借助财务数据以及各类经营数据进行分析研究，预判企业经营管理潜在风险，并协调相关业务部门共同寻找风险点，实现风险警报及时提示。第二，强化重点领域及企业新兴业务风险管控。常态开展重大事项决策环节前置专项风险评估，提示风险、支撑决策、服务管理。第三，深入推进内控评价与财务稽核监督。创新开展信息系统内控合规专题评价，挖掘内控缺陷。结合管理变革，拓展在线稽核规则体系，推动财务监督向前端延伸。
企业从产品导向转为用户导向，从延时运营转为实时运营，需要更高的数据管理能力。伴随职能转型，供电企业及时引进“财务机器人”技术，对财务领域重复性高、技能要求低的财务工作进行自动化处理，目前已实现数据集成与信息共享系统可自动开展原始数据的有效采集，并对这些数据进行高效的整理构建。
供电企业持续进行信息系统升级优化，如通过开发营销系统接口，将各类电量和收入数据导入管控系统。基于数据中台等平台打破了部门间因系统独立造成的信息孤岛，财务及其他业务人员可随时从系统中调用需要的数据信息，同时，业务运行的透明化使企业能实时掌握财务及业务经营情况，实现对全局经济业务的监督、管控和预测，通过评价对运营过程的监测，可有效监控业务的处理过程，帮助财务人员及时开展分析与计划，调用集成平台的业务、财务数据进行预算编制，并对预算进行动态数据化管理。
（五）释放财务人才潜力，构建全能型财务队伍建设体系
基于财务管理职能转型要求，供电企业认真审视财务人员承接转型的能力，不断改进对财务人才队伍建设的科学化、精细化管理程度。财务部门结合财务转型与个人发展需要，围绕打造全能型财务队伍开展了诸多富有实效的工作。
财务队伍建设要求优秀的具有战略眼光的管理型人才，也需要财务、业务专家人才。释放员工潜力，有效缓解财务队伍普遍面临的结构性缺员与梯队断层问题，并使财务价值转型与队伍建设嵌入日常工作，促进财务价值转型的推进和突破，在价值创造的同时提升财务的贡献度和影响力。
供电企业财务队伍建设遵循人才培养机制，建立科学的人才分类评价标准，构建全能型人才池，为财会队伍转型提供人才支撑，夯实转型基础。以价值最大化为目标，制定财务价值转型专项工作计划，灵活各人才池调配，根据不同业务场景，基于业务量的峰波期，临时选用人才，确定领队统一管理，集中力量攻坚克难，实现柔性团队建设。
供电企业建立财务价值发挥平台，通过轮岗、在职学历教育、专业培训等计划，鼓励财务人员不断学习。从财务价值转型的人才需求出发，充分结合员工职业发展诉求制定培训计划。放大培养效能，梳理员工必备专业能力，形成财务人员“岗位胜任能力库”，促进财务人员努力提升价值创造能力、集中管控能力、风险管理能力、业财融合能力，最终成为推动创新、革新的企业战略家。
电企业开展战略财务职能转型，财务会计从以核算为主向战略财务职能转型，打破传统财务管理边界，以战略管理为导向，财务管理与业务管理深度融合。财务职能边界逐步模糊化，最终成为企业的“神经系统”，为管理层提供规划、决策、控制和评价支持。一方面，通过梳理优化内部流程，促进业财高效融合，进一步降低沟通成本提高运营效率，提升价值创造能力，从根本上预防和改善企业经营中的隐患与风险点，优化提升资源利用率，减少了不必要的人、财、物投入。另一方面，通过开拓行业内财务管理职能转型与管理体系的新型路径，打破了财务与业务部门间壁垒，聚合企业高素质能量，共同聚焦核心业务，从被动实施到主动引领，促进了财务队伍主动承接战略管理职责，促进企业生产经营态势更加趋好，推动经营业绩改善。
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来源：《
中国总会计师
》杂志
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