主要观点总结
本文介绍了华为的项目管理成功之道，强调管理干部的四力和精细化与人性化的团队管理。文章详述了华为项目管理的重要性、管理干部的要求、项目团队管理的特点和方法，包括流程化实施、全员参与、轮岗培养、新员工导师制等。
关键观点总结
关键观点1: 华为项目管理的成功之处
华为将项目管理视为成功的关键之一，在促进公司发展、实现商业价值和推动人才培养等方面发挥了重要作用。
关键观点2: 管理干部的四力要求
华为对管理干部提出了四力的要求：决策力、理解力、执行力、人际连接力。这些能力的缺失会影响项目的发展和交付质量。
关键观点3: 精细化项目团队管理
华为在项目团队管理上结合精细化和人性化管理，实现了双重效益。具体做法包括严格的项目团队管理纪律、绩效考核、全员参与、流动轮岗等。
关键观点4: 人性化的项目团队管理
在严格的精细化的项目团队管理背后，华为注重团队建设，通过团队建设活动、定期沟通等方式加深项目成员的归属感。
关键观点5: 项目管理的其他要点
华为按照六步一法实施产品研发项目，并实行532原则进行工作分配。项目经理要对项目深刻理解，把握所有项目细节，及时发现问题并解决问题。
正文
项目管理一直是华为成功的关键之一，在促进公司发展、实现商业价值、推动人才培养等方面发挥了重要作用。
华为对于管理干部着力要求四力：决策力、理解力、执行力、人际连接力。
任何一个能力的缺失，都将影响项目的发展，降低项目交付质量及价值，能力的偏差会影响交付的偏差，当然能力可以互补，但互补意味着资源的扩散，无法聚焦资源也就意味着浪费。
除此之外，管理干部还需要拥有：信念力、领导力、治理力、执行力和驱动力。带领团队，顺利交付项目，为客户创造价值，并拥有发现机会，实现价值的能力。
华为公司的产品研发项目，按照六步一法来实施。
一法为: 项目沟通策略
六步分为：
1. 明确目标、范围确认
2. 制定项目重大里程碑确认
3. 项目活动分解、准备工作计划
4. 质量控制、实施指导书
5. 项目进度计划及站点计划的制定
6. 分项目组运作
流程化的实施方法，不仅可以使项目进程更加具有体系化，而且可以无限复制成功的过程。
而华为在项目团队管理上更是将精细化管理和人性化管理相结合，实现了双重效益。
华为合作项目组也被分为若干个最小管理单位，一般称之为项目小组，例如开发一组、开发二组、系统组、业务保障组和维护组等，每个小组均任命1名组长，而每位组长对项目经理负责向项目经理汇报工作。项目经理制定整个项目组较大层面的进度计划，并监督各小组对计划的执行情况，并根据小组的工作进展对小组长进行绩效考核。
除了前面所说的项目经理将管理工作分解到各小组长外，项目组中还会任命很多为项目团队管理服务的角色和职务，如：纪律监督员、纪律考勤员、培训管理员等。这有点像小学生，全班都有不同的职位，有关灯的，有管卫生的。但这种管理方法让所有成员都参与到管理工作中，很好的提高了所有组员的主人翁意识和积极性。
4 .流动轮岗，培养项目团队管理和提高员工技能
为了培养和全面提升员工的技能，华为经常会安排员工进行轮岗。比如开发组的员工有时会被安排到业务保障组参与一段时间的需求分析工作或被安排到维护组做一段时间的CMO，这对开发人员成长是非常有利，对发人员技能的全面提升有着直接的效果，进步很明显。
任何进入华为合作项目中的新员工，在试用期期间都有专门的导师负责跟踪和指导其尽快完成角色转变和工作环境的适应。并为新员工安排学习内容和工作任务。
在严格的精细化的项目团队管理背后华为又十分注重团队建设。都知道大厂的福利待遇和人文关怀做的特别好。在项目组，也会拿出一部分经费用来进行团队建设，一起聚餐，出去游玩，加深项目成员的归属感
项目经理会定期组织组员进行例行沟通，来总结回顾一段时间内的工作和成绩，及时沟通遇到的困难和瓶颈，找到问题所在，及时解决，其实也就相当于复盘会。
商务条件不好、客户太难缠、团队成员能力差，这些都不是项目失败的借口。
明确项目成败的关键、控制性边界是什么，查找突破口，提前预判，不打无准备的仗。项目经理要对项目深刻理解，把握所有项目细节，对于客户和相关方的诉求，表示尊重，真诚对待，推演项目进展过程中可能发生的情况，并尽量避免。
在工作分配上实行532原则，50%的精力用于关系维护，30%的精力用于计划和组织，协调各种资源，为项目的运作提供充分支持。20%的精力，用于监督各个条线的工作成果，并对工作成果负责。
环环寄语：
想要晋升，就要学会发现新机会，站在更高的高度去思考问题，寻找新的突破点，放开思路。在复杂的局面下推动项目的成功，及时发现问题并解决问题，以公司的利益出发，利用好资源，创造更大的价值。
除此之外，想要让项目做起来更轻松，可以了解一下PMP项目管理流程，找到更多的管理方法，在项目管理的路上越走越好。
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