你那么玩命赚钱，应该预定个豪华葬礼套！

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腾讯创业 | ID：qqchuangye

尽管靠“死人”赚钱听起来让人不太舒服，但就商业角度，SCI开了先河。

文 / Dik

来源 / 金错刀（ID：ijincuodao）

有多少人，

房，买不起！

婚，结不起！

娃，养不起！

车，耗不起！

……

活不起！

死，不光埋不起，全套丧葬费都付不起！

丧葬，号称地球上最暴利的行业之一，不分国度，不分种族，不论信仰和习俗。

在国内：骨灰盒，便宜的几千，贵的上万；火化需要几百元；一块墓地便宜的几千，贵的几万甚至十几万、几十万，比房价贵；出殡前请的锣鼓班子和做法事、职业哭丧人、风水先生看阴宅……

这还不算购买纸钱、元宝、花圈、香烛、供品等等一切零散花销。

赚钱吧！

这些年，各种奇葩的创业公司蜂拥而起，更有意思的是很多奇葩公司上市了！妓院上市，教人泡妞儿的上市，看相算命的上市，精神病院上市，卖墓地、冥币的也要上市。

不由得想起美国著名投资大师彼得·林奇曾提出的13条选股标准，其中第七条是：公司业务让人感到有些压抑。

比压抑，哪个能比得过丧葬？

真正的白事第一股

1981年，彼得·林奇管理的麦哲伦基金重仓美国上市殡葬公司，Service Corporation International（下简称SCI）。

该公司1970年上市，现市值超过64亿美元，年营收超过30亿美元。

美国要价最高的100间殡仪馆中，有73家属于SCI。

在全球拥有超过2500家殡仪馆和数百片公墓。

在北美的市场占有率达10%以上。

SCI的“回头客”很多，有调查显示，95%的SCI客户愿意向自己的亲友推荐SCI。

自美国第34任总统艾森·豪威尔以来，SCI参与了每一位总统的葬礼。

尽管靠“死人”赚钱听起来让人不太舒服，但就商业角度，SCI开了先河。

“生前契约+预定”

首创预付费丧葬服务

SCI最值得一提的是其在全球首创的殡葬预订服务。

与国人对殡葬服务的忌讳不同，SCI的全套殡葬服务预订非常受欢迎，提前预定棺椁、墓地和葬礼服务就像预定商品一样普遍。

另一方面，因为人口老龄化的加剧，势必会在未来一段时间内促使殡葬服务价格上涨，提前预定可以让人们在目前还能负担得起的时候付清将来的丧葬费，即使日后价格上涨3倍，逝者家人也不用再付一分钱。

对SCI而言，这笔预付服务费相当于一笔可以多年无偿使用的借款。

尽管按照法律要求，SCI通过收取预订丧葬服务费用得到的资金，需按一定比例转移至信托基金，如美国密苏里州的转移比例为80%，直至交易的商品或服务正式完成才能划归公司。

但同时，信托基金还可以被用于购买股票、固定收益资产或共同基金等，投资收益全部归SCI所有。

也就是说，服务完成之时，其原始资金有可能已经实现数十倍的增长。

那么，SCI又是如何发展到今天这种规模的呢？

老鼠的儿子会打洞，

殡仪馆老板的儿子颠覆丧葬业

SCI的创始人名叫罗伯特·L.·沃特里普（RobertL. Waltrip），出生于1931年。

沃特里普的父亲在休斯顿经营一间殡仪馆，他就是在殡仪馆长大的。

20岁时，沃特里普接过了已故父亲的班。

全产业链覆盖，连锁经营

殡葬业在美国是完全市场化的产业，门槛较低，现如今美国市场上充斥着大约2万家大小不一的殡仪馆和墓地公司，其中大部分为家庭作坊式企业。

而在几十年前，沃特里普就已经想好要如何把这门生意做大。

他的目标是，像麦当劳那样，打造大型殡葬连锁企业，标准化运作。

其模式是对殡葬业进行全产业链覆盖，利用连锁经营和集群化运作管理，彻底打破了传统殡仪馆小规模、私人经营的模式。

在一个市场内，殡仪馆、火葬场、墓地等产业数量达到一定规模之后，便对它们进行统一的集群经营。

通过该策略，很快每间殡仪馆都不需要拥有自己的灵车了，因为SCI会在每个市场的中心区域养一只共用的车队。

同时，工作人员以及一些殡葬流程中的相关服务也是共用，无论SCI旗下的哪间殡仪馆有业务需要，其它馆的工作人员都可以赶过去。

这种模式极大地降低了场地、设备、车辆和人工的闲置率，更实现了私人经营殡仪馆所达不到的高利用率。

并购扩张干到快破产，

断臂求生上演绝地反击战

沃特里普采取的扩张手段，是并购。

1962年，沃特里普创立SCI之时，已经在休斯顿拥有3间殡仪馆。

第一阶段，是SCI的谨慎扩张期，一直持续到1992年，扩张方向仅限于北美。

在这个过程中，SCI只收购那种平均每周安葬10多个死者就能盈利的殡仪馆。

到彼得·林奇投资SCI之时，SCI已拥有461家殡仪馆、121处公墓、76家花店、21家殡葬品制造供应中心，以及3家棺椁分送中心，已经能够提供全套的殡葬服务。

1970年，SCI先在美国证券交易所上市，之后在1974年又转到纽交所。

到1982年，其旗下每间殡仪馆平均年收入达到54万美元，达到了行业平均水平的4倍。

仅凭旗下拥有的大量墓地，SCI就完全可以轻松实现盈利。

第二阶段，1992~1999年，快速海外扩张，一只脚踩到破产边缘。

尽管不同地域的殡葬习俗都不同，但沃特里普确信，SCI的扩张方式在国外也能奏效。

于是，除了在美国大举吞并对手、覆盖41个州，SCI还大举进军欧洲大陆、澳大利亚等地，通过自有资金、股权融资、银行贷款以及换股等主要方式完成。

仅在1994年，SCI通过收购增加的殡仪馆、墓地、火葬场累计数量高达726家。1995年，收购了法国两家最大的殡仪公司，在欧洲搭建了最大的殡仪墓地一体化服务体系。

到1999年，SCI的规模达到最高峰，在全球20个国家和地区拥有殡仪馆、墓地、火葬场分别为3823、525和198家，成为全球最大的殡葬服务企业，年收入突破30亿美元。

但毛利率却从1993年的29.3%下滑到19.4%。

原因在于，90年代后期，金融界注意到了这个行业，爆发了殡仪馆竞购战，并购成本不断抬升，资金回报率不断降低。

1999年，连年亏损，负债40亿美元，股价暴跌（年初1000美元的股票，年末只值187美元），总裁辞职，多名高管离职，暂停股息发放，SCI被媒体评为年度表现最差的公司。

第三阶段，1999年之后，调整及理性发展。

此时的SCI，一方面要考虑如何降低债务压力，另一方面要改变增长模式。

为重振公司业务，SCI由外延式增长转为内涵式增长，调整定价策略，逐步通过增加现有企业销售收入和打造强势品牌来提高盈利能力，还推出低成本丧葬服务，以留住可能流失的客户。

比如1999年，SCI就推出了一项“体面葬礼”（Dignity Memorial）的服务品牌计划，提供低价位打包服务。这是SCI调整期内最重要的举措。

同时，开始出售旗下殡仪馆和墓地等资产，将其在美国的丧葬业务集群从200个减少到87个。

一直到2001年，SCI还计划出售400多间殡仪馆以及100多块墓地。

其业务覆盖的市场也从最多时候的20多个国家减少到只有8个，殡仪馆数量减少了近一半。

内涵式增长取得了成效，“体面葬礼”服务使SCI获得了原本从未有过的粘着力。

在清偿大部分债务之后，SCI的并购也更加理性，所选择的收购对象也更加优质，能够为SCI带来协同效应。

如，2006年11月，SCI以总额12亿美元合并了拥有594家殡仪馆、72片墓地，也提供一站式服务的最大竞争对手，第一年就给SCI带来了9000万美元的税前收入。

殡葬行业，很暴利，也极其分散且具有显著地域壁垒。

相较之下，美国的殡葬服务业非常成熟。

几乎每个州都有专科学院或在大学设立殡葬系，殡葬服务从业人员须取得执业资格并接受年检。

也有具体的相关法律保护民众权益，如预定殡葬服务。

美国法律规定：殡葬服务购买人，签署合同后有十天“冷静期”。在此期间撤销合同，不算违约，但服务提供者无权撤销合同。

其实不管怎样，这种事情，确实没什么可对比的，殡葬，无论过程如何，有何环节，都如逝者给生者留下的记忆和印象，属于活着的人。

就如美国人托马斯·林奇在《殡葬人手记》中所写，“一旦永别，一切都随着遗蜕的肉身化为一缕青烟，死者一无所求，只有生者营营不休。”

尽管主题说的是商业，但这个题材确实让人感到压抑和沉重，不知该如何结尾，就这样吧。

最后，你们家乡的丧葬业是怎样的模式呢？

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