本文
转载自
微信公众号
“人家的屋顶
”
（微信公众号ID:
othersroof
）
，
作者为
Lyft 的技术总监
沈思维，扫下方二维码加关注
。
沈思维毕业于密歇根大学和卡内基梅隆大学。他早年在
Google 任软件开发工程师 (2005 - 2011)，2011年加入
Twitter，后任产品安全部高级研发经理，负责反垃圾及帐号安全方面的工作。2015年底至今在 Lyft
担任研发总监，负责包括支付平台，风控平台、开放平台在内的多个团队。工作之外，沈思维关注并致力于提高科技行业里中国人的职业规划发展。
我们也邀请到了
沈思维
在
硅谷Live
平台上，分享更多
关于管理技术团队和打造硅谷工程团队文化的经验，
文末有报名链接
。
这篇文章写给做了 Engineering Manager
（EM）
没多久或是较长时间 Tech Lead Manager
（TLM）
的并打算跳槽去有一定规模的公司的童鞋们。比不得书中黄金屋，实践随笔而已。
面试
Engineering Manager（EM）
和 Software Engineer（SWE）此类职位的区别就好比演讲的不同风格。
PPT上密密麻麻都是字，条理清晰地写着 Section 1, 2, 2.a, ... ,
3.b.i, … 是一种风格。这种风格对应的是 Software Engineer 的面试，因为有知识框架有题库，大家准备的时候套路比较一致，所以也有培训班。另一种英语非母语者不容易掌握的演讲方式叫“讲故事法（story
telling）”，就是 PPT 上几乎没有字只放图片，而且很多时候是抽象概念的图片。演讲者完全不照本宣读，PPT 只是辅助作用。TED的演讲大多是这个型。“讲故事法”对应的是
EM
面试。换句话说，面试
EM
职位，要会讲属于自己的故事。
我常遇到
EM
的面试者一上来就说“我很 technical，很 hands on，不喜欢只做 people
manager”。
几年前的我也是这个德行。其实这里有两个误区：第一，hands
off 并不是做
EM
的禁忌；相反的，在有了一定规模的公司，hands off 甚至是被鼓励被要求的quality。第二，hands
off不意味着每天就是做人事管理。稍微有些经验的
EM
面试官马上会怀疑你并不完全理解 EM 的定义和职责，会怀疑你不确定自己长远的职业发展方向，甚至会怀疑你先前选择做 EM 的动机。你如果觉得这么形容自己，在被 target
team 的 TL/senior level
engineer 面的时候可能更有用，能拉近距离，我提醒你也可能事与愿违。稳定的大公司也好，高速扩张的创业公司也好，很多时候就是需要一个实打实的 EM 来带团队。组里的 TL 并不一定愿意做管理，或许还担心来一个 hands
on 的 EM 会 micromanage 或overlap。所以，想靠说自己 stay hands on 来博好感一般都是自己想多了。
我觉得，说自己 hands
on 其实是块遮羞布。掀开了，暴露出来的其实是还不懂得做一个好的 EM 应该怎么分配时间精力，需要具备什么技能。除了处理人事(就是口碑堪比五仁月饼的“people
management”)，EM 要参与制定产品长远计划，协助搭建技术架构，预估工程量，制定优先级，处理跨组跨部门的。要负责招聘，组建合适的团队，推行健康的工程文化，优化团队效率。有些时候则要考虑拆分重组以期达到与产品商务市场等部门的高度 alignment。真的不是每天坐在那里等着韩梅梅来抱怨印度三哥或是盯着看李雷有没有项目进度不佳。职业规划（career
planning）培养人才（people
development）也不能占用EM的所有时间。澄清一下，这里说的对 EM 的 expectations，并不是对湾区的所有公司都适用，但沈公子认为值得阁下关心的科技公司一般都是这个游戏规则。还有一点，本文提到的 EM 泛指各级的研发管理，到 Senior
Director 为止。
言归正传，走不走 management 这个 track，要仔细想想自己能否擅长做上述这些事情，能否通过这些方面给团队的程序猿媛们创造价值。已经是 EM 的童鞋，对照看看自己到底多少时间花在这些东西上，多少时间真的在做 implementation。文化背景造成我们中的很多人觉得 management 等同于事业腾飞，其实最近有愈来愈多以李飞飞为代表的励志故事说明华人在美国科技公司的整体事业进步也可以多途径。但是倘若你确定 engineering
management 是你的菜，就不要再模棱两可地说自己 EM/TL dual
intention，承认想走 management 的职业路一点不可耻不低人一等，本身这个社会就需要不同的人扮演不同的角色。换个角度看，你若真的很懂技术架构，在面试中会自然流露出，毕竟 EM 面试也不是问类似“曼哈顿一天要用掉多少瓶 shampoo”的那种问题的。让 interviewer 去总结你作为EM也有能力在技术上把关，你要专注的是证明自己是个合格且有经验的管理者。
EM
interview 是个对话，面试官通常不希望是靠一个一个 discrete 的问题来评估你，更愿意通过半聊天的形式很自然地把想听到的 management 点滴收集起来。这就说回一开头提到的“讲故事法（story
telling）”了。应征 EM，一定要有自己的故事。比如说，你是 line level
manager，可以谈谈你如何 transition，为啥 transition，然后怎么 let go 你的 technical
responsibilities，怎么找到接替你的 TL，或者你怎么从一个不是组里最资深的 engineer 转变成 EM 然后manage原本比你资深的 peers。你就讲你的故事，面试官会去归纳你转 EM 的动机和你对这个职能的理解，不需要刻板的一问一答。Let
go tech ownership, find successor
TL 这些看似是你经历的事，其实映射的都是管理理念！再来，假如你是个 senior
manager，那不妨谈谈你管理的各个组之间的联系和区别，谈谈你如何 diversify your plate，如何 context
switch，然后有没有开始培养 first level
manager，怎么跟 PM 合（撕）作（逼）等等。把一个组的 scope 扩大，或吞并或拆分寻求资源最合理利用是你想要呈现的“卤蛋”，但是如果不放在“拉面”里一起端出来，索然无味。
到了 director
level，要讲怎么定义自己的 org 了，为什么这么划分，跟其它 org在技术架构和组织架构层面的关系。比如你是管 infra 的，那肯定要讲如何服务internal
customers 如何把 cross-org dependencies 体现在你团队的 planning中；什么时候 centralize
solution，什么情况下让 product-eng
teams 自己做，个中得失 trade-off。工程文化和运营规范也是你必须要想过的事，而且不能只有教条，得有落地的事例。然后你的剧本里要有 business
context，最好请些Ops, BD, Marketing, Recruiting的配角来衬一把。
EM 的故事越个性化越令人信服，下面分享一个真实的案例。
S君要新建的组成天和 analytics
org 打交道，斩不断理还乱的关系。然而 analytics 那边招人放水，S君这边 engineering 面试 bar 高很多，一时出现了S君一个寡头司令要带领一群不属于 engineering
org 的 analysts 工作。眼见整个项目的人总体 technical depth 捉急，S君想出依靠 contractor
consultants 暂补空缺。实际操作的难度可想而知，但却是可遇不可求的组建团队和跨组合作的经历，面试时拿出来讲，妥妥地展开很多话题。
最后说一个发生在沈公子自己身上的事例。当他还年轻的时候。。。也就几年前啦！面一家 startup，跟VP
of
Eng对话。VPE似乎想以TL招了最稳妥，美其名曰公司还小，结构很 flat，不直接招 EM。沈公子表明了自己的职业目标后，VPE 改口说了 tech
leadership 人有三种，愿意统一期望值。
-
Only enjoys managing teams; not very comfortable with technical details.
-
Wants to manage teams; but also capable of helping with technical tasks if needed.
-
Enjoys tech leading teams; can help with management if needed.
然后就没有然后了。
硅谷 Live
有幸
邀请到了本文作者
Lyft 工程总监
沈思维
，为大家分享
他在 Google、Twitter 和 Lyft 等公司的技术工程管理实践中总结的
六项技术工程原则
：
本期Live围绕以下主题：
答疑将围绕如何管理技术团队展开
适用人群：
-
想
走向管理岗位的硅谷工程师和 Tech Lead 等
-
想了解经理、总监思维方式获得更多升职机会的硅谷工程师
-
正在打造技术团队的创业者
-
欲借鉴硅谷管理文化的国内中高层技术管理者
-
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