在知识经济时代，企业必须从“绩效考核”转向“绩效管理”，通过管理者的努力，释放员工的能量，为企业发展和整体业绩作贡献，必须在上司管理者与下属员工之间，建立一种长期的对等合作关系，围绕着提高整体绩效展开循环管理。
“绩效管理循环”包括四个环节：
明确工作任务、纠正工作偏差、评价个人价值、兑现个人利益
。
整个绩效管理过程需要记录在案，尤其是上司“传、帮、带”的内容必须记录，作为人力资源管理的决策依据。
明确工作任务
每个管理者上司要在“目标管理”的基础上，依据绩效指标（KPI）指导和帮助下属明确年度的工作任务，明确
学习计划和成长方向
。这个环节大约需要持续一个月的时间。
第一，明确工作任务。
对每个下属员工来说，企业在“目标管理”中确定的各环节“绩效目标”（个人级KPI）只是一个抽象的概念。管理者上司必须
指导下属员工，把“绩效目标”转化为“工作任务”，并促进下属形成见解、思路、对策和计划
。
在这过程中，
上司的责任就是促进下属思考，而不是越俎代庖、代人受过
。管理者不能图省事，更不能当甩手掌柜，
要学会倾听，听取下属的心声，反复推敲和审视下属的见解和思路，找出其中的破绽和不足，凭借自己的经验和知识，在认可下属合理意愿的前提下，持续对下属提出质疑，促进下属深入调研和思考，直至下属清楚承担的是什么任务、涉及到哪些方面、有何内在联系、成败的关键是什么
。
借用王永庆的话，
管理不是什么玄学，而是一项麻烦的工作，只有今天不怕麻烦，才能避免明天可怕的麻烦
。
任正非的话是“
思想上的艰苦奋斗
”。否则，人才队伍培育和企业持续发展，只能是一句空话。
在这过程中，上司的责任就是
围绕着布置任务、传授知识和经验，使下属把握企业的意图和上司的要求，从而，更好地理解任务的性质和内涵，制定出切实可行的计划方案
。
世上没人天生就会做事情，人与动物的区别在于“可塑性”。
按照日本公司的经验，上司在布置任务时，要求下属复述“执行任务的思路”，并有针对性地提供经验和知识。如果遇到的是一个新手或一项全新的任务，更是不厌其烦，
要求下属复述5次，直至产生“质感”，确保“一次做到位”，确保整体协同的有效性
。
第二，明确成长方向。
尽管人们都说“员工是企业的财富”，但是，很少有企业关注“人才队伍”的培养和把员工的“工作、学习、成长和业绩”联系起来。相反，
企业往往省略了员工的“学习和成长”的环节，驱使员工在“工作”和“业绩”中循环往复、疲于奔命
。
管理者应该
从“督促下属工作”转向“帮助下属成长”，从“关注下属业绩”转向“激励下属学习”，鼓励和帮助下属员工制定学习和训练计划乃至职业规划
。
日本公司设立专门的基金或专项开支，支持员工的“
自我开发计划”，并通过工作过程的历练，获得持续成长和成功的感觉，维持学习和工作的热情
。
在这个过程中，上司的责任就是
指明下属的长处、优势以及应有的表现，帮助下属认识自己，把握学习和成长的方向。并使下属明白，学习不是为了弥补不足、改善短处，而是为了张扬自然的人格力量，并把这种力量转移到工作中去。学习可以消除障碍、缩短时间，使人在自己的长处上迅速成长并获得自信，成为对组织有用的专门人才
。
按照德鲁克的说法，
“造就人”是上帝的事情，管理者的任务是“物尽其用、人尽其才”。
在这个过程中，上司的责任就是
指明下属的工作任务、责任或结果要求，使下属明确学以致用、提高工作能力、增长专业知识，使下属的学习和训练计划有的放矢、立竿见影，有助于识别环境和机会、把握竞争和需求、懂得人性和交往、强化交流和合作、降低成本和费用、提高速度和质量
。
现时，
每个工作者的动机和行为本质上是“自我引导”的，这种内生的自我引导力量，源自工作的挑战性，源自个人成长和成功的冲动
。
按照赫茨博格的说法，
除了工作，我们找不到任何手段，可以持续调动工作者的积极性
。
纠正工作偏差
这个环节贯穿于整个工作年度，由上司持续跟踪下属的工作过程和任务完成情况，不间断地进行检查，发现偏差、寻找原因、采取措施、及时纠偏，确保整体协同的有效性，确保每个员工如期完成任务。
第一，检查落实情况。
诸多企业或老板：
把经营上的成功误解为组织的成功，把经营一种关系或资源的能力误解为管理能力；
不知“组织与管理”为何物，以为企业就是“大卖场”，以为员工就是交易伙伴，企业和员工的关系就是“交易关系”；
以为只要明确“绩效指标和利益分配”，内部交易就算成立，剩下的事情就是等待结果。
依据考核结果论功行赏或奖勤罚懒、优胜劣汰，结果使“绩效考核”成为最不受欢迎、最无效的管理工具。
企业必须把“绩效指标”作为检测标准，而不是内部的买卖合同条款，必须把“绩效考核”作为管理者的一项责任，而不是驱使下属工作的手段，更不是赏罚予夺的权力。
每个管理者必须承担起这项监督检查的责任，站在全局立场上，充分认识绩效指标体系的含义，把握指标背后的整体协同关系；依据绩效指标以及制度规定的检查事项和检查方式，不折不扣地检查下属的工作状态和实际结果，发现问题，纠正偏差
。
企业必须明确上司和下属之间的连带责任关系，促进管理者承担监督检查的责任。
如果一项工作没做到位，或一件事情发生差错，则是下属的责任；
如果不能发现并纠正偏差，或影响职务之间或部门之间的协同，或导致下属绩效目标不能按时完成，则是上司的责任。
换言之，
管理者的责任和存在价值，就是维系整体协同的有效性，就是帮助下属弥补过失、完成任务、达到预期的绩效目标
。
海尔和华为公司的做法如出一辙。下属没有完成绩效目标，追究上司的责任；造成系统失效，罢免上司的职务，通常是一免到底。
韦尔奇的做法是：完不成绩效目标扣除经理人或主管的奖金。
管理者必须非常勤政，必须不断地检查、落实，再检查、再落实，直至实现最终的绩效目标。企业必须责成管理者如实记录过失事件和意外事件，以及纠偏方案、计划和过程；并建立严格的监察和经营审计制度，对管理者加强监督和审查。
只有这样，才能打通管理职能的“任督二脉”，才能避免管理阶层的平庸和不作为
。
企业应该
把“绩效考核”和“贡献评价”两者分开来，以便缩短考核周期，或增加考核的频度
。
海尔和蒙牛公司对基层员工的考核是一天一个周期，所谓“日结日清，日清日高”。
思科对一线营销业务人员的考核间隔时间是一周，他们认为业务人员的考核或检查间隔时间超过一周，一旦发生偏差，损失就难以弥补和挽回。
每个管理者可以依据实际情况和客观需要，按照实现最终绩效目标的要求，设定每次考核的重点和细项。
诸多企业把“绩效考核”与“贡献评价”混为一谈，致使绩效考核指标，无法集中于可量化的“系统控制事项”上，无法借助于技术手段排除主观判断因素的干扰，对关键事项或工作结果，进行高频度的检验，所谓“
不可量化就不可考核
”。
思科公司对业务人员的“绩效考核指标”只有一项，即“费用”和“收入”之比。
应该指出，用于检验系统受控状态的“表层特征量”，无法可靠地判断一个人的价值和贡献。
一个人的实际价值或综合贡献，往往需要上司和下属在对等合作的基础上，依据“个人成长的要求”和“企业发展的理由”，作出中肯的分析和判断。
第二，寻找偏差原因。
“偏差”是指实际结果与预期目标之间的差距。
企业管理当局必须在两个层面上进行纠偏：
一是在日常工作层面上，按照既定的绩效目标，充分发挥上司和下属的聪明才智和潜能，找出原因，创造条件，消除障碍，保持组织内部各环节的均衡，强化组织的协同效能，减免资源的浪费和损失；
二是在整体协同层面上，通常是在要职要员的“中期述职”之后，针对系统中的结构性问题或流程中的结构性障碍，以及针对变化了的竞争形势，作出系统的评估和调整，或者调整资源配置方式，或者调整总体绩效目标，保持协同体系和外部环境之间的均衡。
一般而言，偏差产生的原因并不单纯，在客观的“技术”、“经济”因素之中，又夹杂着主观或非理性的“社会”、“心理”因素，难以确认，难以求证；
而且，偏差的产生或多或少与上司的管理不当或疏忽有关，诸如工作任务分配不当，职务分工不清，用人不当，指导和帮助不到位等。
因此，
管理者上司应该从检查自己的行为入手，去寻找偏差产生的原因，使上司与下属结成连带责任关系，排除情绪上的对立、观念上的冲突和动机上的矛盾，迅速达成共识，把握偏差产生的真实原因
。
偏差产生的原因错综复杂，往往互为因果，相互纠缠，管理者必须溯本求源。
在更大的空间范围内，寻找更为本质的原因，并着眼于“根本原因”或“深层次原因”。在更长的时间跨度内，谋求系统解决偏差的方案，避免浅尝辄止，就事论事。
第三，及时纠正偏差。
企业是一个复杂多变的运营系统，来不得半点的马虎。一个环节或一个员工做不到位，会威胁到整体成效乃至企业命脉。所谓“
做成一件事情需要一万个条件，做砸一件事情只需要一个条件
”。一旦发生偏差，管理者上司就需要组织力量，针对偏差产生的原因予以纠正，制定对策和措施，调动资源和人力，协调关系和行为。
在这个过程中，上司的主要职责是：
与下属进行深层次沟通，持续提供知识、经验和方法，提供专业或专家级的帮助或支持，启发和督促下属积极思考。上司不能操之过急，不能轻率地给出自己的答案、思路或对策，要迫使下属依靠自己的力量完成思考
。
正虹科技老板的观念是：
管理者不能像诸葛亮那样不断地面授机宜，让人依计行事，导致企业后继无人
。
华为的经验是：
每个人必须独当一面，无依赖地去面对各自的责任事项或市场竞争压力
。
纠偏
是一种能力，建立在预见和预控的基础上。
管理者必须在日常管理工作中，不间断地深入调查和研究，研究“
相关事、相关人、相关关系
”；事先把握复杂多变的格局，把握决定成败的关键细节,并知道什么是正常的工作状态，明白下属员工现在的工作行为和工作状态意味着什么,尽可能地成为行家里手，明察秋毫，防患于未然。一旦发生偏差，不至于出乎意料、惊慌失措。
预见和预控
也是一种能力，建立在企业积累的知识和经验基础上，建立在
“经验数据库”和“专家知识库”
的基础上。
深圳天音公司要求
全体员工每天总结成功经验和失败教训，并设专门工作团队每天进行汇总和提炼，反馈给各个工作平台分享
。同时，
鼓励各级管理者、专业人士和专门人才成为专家，开发经验模本和教案，支持和帮助全体员工独立承担责任
。
在此基础上，逐渐下放责任和权力，将那些难以设立控制标准、难以分析和检验的事项交与下属或当事人自行决策和自我控制
。
按照德鲁克的说法，
每个管理者应该成为下属员工的同事或平起平坐的伙伴。促进组织结构的扁平化，促进上司和下属结成对等合作的伙伴关系
。
评价个人价值
这个环节包括“年中综合评价”、“中期述职报告”和“年终综合评价”。
“评价”不同于“考核”：
考核是检验“人的工作”是否到达“预期的绩效目标”，考核工作“对事不对人”，并不深究人的功过是非以及主观动机和内在原因
；
评价是分析和判断“工作者”或“工作中的人”是否发挥出应有的作用,目的是要促进每个人更好地在职务工作上作出贡献，使职务工作应有的价值发挥出来
。
第一，年中综合评价，大约需要一周时间。
管理者需要从5～10位相关人员那里采集信息或反馈意见；必要时，可以组织小范围的研讨，弄清楚事实真相，对下属作出客观公正的评价。
围绕着三方面进行：
首先，对下属是否完成了目标任务作出评价；
其次，对下属的成长目标完成情况作出评价，明确下属在“提高技能、增长知识和改进行为”上是否取得了进步；
最后，对下属的贡献和价值作出评价，评价要点可以依据企业客观需要而定。
朗讯公司的评价要点是“高绩效行为”的特征，诸如“
全球发展意识，关注结果，关注顾客和竞争对手，关注速度、开放度和包容性，维护或领导团队
”。
管理者需要按照“综合评价表”，把三方面的评价结果综合起来，采用“聚类”的方法，最终给出一个“评价档次”。
上司的评价基于主观判断，评价结果必然是仁者见仁，智者见智，不可能量化、精准或科学。
海尔公司分为三个档次，即“优秀、合格和不合格”。
华为公司分为5个档次，即“卓越、优秀、良好、合格和不合格”或“S、A、B、C、D”。这样做，模糊一些，反倒客观、公正，容易被接受和认可。
评价档次和评价意见，包括理由和依据，必须如实反馈给下属本人。下属有权提出申诉，由更高一级的上司作出裁决、调整或维持评价结果。最终的评价结果，要尽可能获得下属的认可，激励下属努力工作，保持学习和成长的热情。
管理者上司以及高一级上司是“合法的评价者”，其他人员无权作出评价。这种
合法性的基础是：上司与下属的“连带责任”关系
。
不能把下属、同僚、经销商、客户和其他相关人员的反馈意见当做对“被评价者”的一种评价
。
比如，韦尔奇领导下的GE公司人力资源管理部门，每年要对5％～8％的要职要员进行调查，调查他们是如何取得绩效的，包括工作思路、计划方案、策略举措、行为方式、实际成效和关键事项。
