国产生命科学仪器公司，如何应对内卷？

1. 关注资产 ‍

这一轮经济调整最大的问题是我们不知道会持续多久、影响多深，因此尽可能多地 确保企业流动资金在一个合理范围 成了重中之重。我们建议公司至少考虑 24个月以上 的流动资金储备。

在流动资金储备中，我们还要 关注结构， 传统意义上，应收帐款、理财等被确认为流动性比较好的资产，但在未来一段时间，最安全的可能只有现金。因此建议在应收帐款的回收周期上做好充足的准备，并将坏账风险做提前的打算。

2. 现金流 ‍

科学仪器行业一般采用直销与经销相结合的模式，科研口因为打包销售，回款周期较长，为了增加资金使用效率，降低回款风险，一般采用经销商先款后货的模式；工业用户付款周期相对较短，价格也比较敏感，因此多采用直销模式。

内卷加剧后，传统的销售体系会受到较大冲击，经销商的账期进一步拉长，价格空间也受到极限挤压，倒逼企业放松信用政策；工业用户侧，资金链持续紧张，采购决策变长，付款条件也会变差。这两者变化后，对仪器公司来说， 必须清晰判断订单质量， 确保经营性现金流不发生大的变化，有时候 宁可让渡价格也尽量坚持付款条件。

3.关注债务

除了交易侧外，我们还要重点关注资金端的变化。很多企业在过去几年中通过股权、债权等方式融了大量的资金，并签订了诸如上市、业绩等对赌协议或资产质押协议，客观地讲，完不成业绩的绝对是大多数。这时候我们必须 关注债务清偿和股权回购的风险 ，积极坦诚地与资方提前沟通风险。大家不要觉得基金或债务存续周期还长就忽略风险，当市场进一步下行时，债权人和基金很可能采取措施提前规避风险。

盘点家产的目的并不是为了制造焦虑，而是确保避免在现在的环境下依旧保持盲目的乐观。

内卷的本质是边际效用递减的“无效竞争”，当我们理清楚公司资产后，需要 根据资源状况重新梳理公司的战略方向。

大家可能有种错觉认为企业战略非常高深莫测，或是停留在口号上，在我看来它其实是很具象的东西。 企业战略的本质是企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。

过去二十几年，仪器公司没有经历过业绩大幅下滑的情况，因为大环境并没有发生根本性的变化。今天我们谈内卷，只是个表现，它的背后是 市场需求的大环境发生了变化 （比如生物法案后生命科学研究行业的需求下滑）， 公司的相对资源和实力优势变弱了 （比如原来企业掌握的客户资源、供应链成为了公开信息），产品在当时的所谓 “核心竞争力”也变得越来越同质化， 表现在公司财务上，收入减少、毛利变低、现金流变差，传统的财务模型也发生了比较大的变化。这时候就需要企业反思公司是否需要调整公司的战略方向，是继续坚持还是积极转型，是阶段收缩还是战略相持，是性价比优先还是差异化竞争……这些都需要根据市场判断进行调整。

一个清晰的公司战略可以让我们客观看待当下的市场环境、理性分析公司的优势资源与劣势短板、可以向客户及经销商清晰传达公司的品牌定位、可以让员工与管理层达成经营目标的共识，也可以在我们产生决策分歧时成为判断对错的标尺。

为了 应对市场内卷， 企业 在人员组织结构上会采取两种不同的做法：

1. 把业绩下滑问题根源归结为执行不力 ‍‍‍

有部分公司老板认为造成企业业绩下滑的主要原因是管理层无法领会自己“英明”的决策，政令没有得到有效的贯彻落实。基于这种判断，公司会 进一步细化分工 ，在所谓“管理脱节”的地方 增加更多的人手。

在农耕时代，由于种子资源、耕作技术的限制，增加耕种人口、细化耕作程序并不会无限增加单位亩产，甚至因为人口增加导致资源匮乏。

同样的，在行业总体需求遇到瓶颈，技术无法实现突破性进展的情况下， 更多的人员投入也不能带来可观的业绩产出，甚至会进一步增加公司的开支、影响员工的平均收益，进而使公司限于更加内卷的境地。

2. 对未来过度悲观后采取激进的裁员措施

有部分公司老板对未来趋势过度悲观，认为现阶段公司应当执行大规模的裁员计划，缩减开支。事实上，在行业下行周期进行人员优化无可厚非，但 优化的方式和策略却值得商榷， 我们经常看到在人员优化上的三个误区。

（1）看似“公平”的裁员政策。

有公司采取一刀切的方式，将优化指标下发，要求所有部门开除10%甚至20%的员工，以 彰显裁员的公平。

事实上，裁员的目的除了节省开支，更重要的是明确发展方向，重新分配资源， 包括在重点部门以及重点产品线上的资源倾斜。

比如有些公司前几年开发了大量的产品线，有些有竞争力有些没有，那我们要做的应当是在优势产品上加大投入，砍掉那些不赚钱的产品线，而非为了公平而各打五十大板；再比如有些公司前些年在研发上进行了大规模的扩张，销售、市场、应用欠了一屁股的仗，那正确的做法就应当是优化研发配置，将资源向市场、销售端倾斜。

（2） 看似“标准”的裁员依据 ‍

有些公司为了给员工一个合理的理由，通过考察员工的加班时间来确定谁该被裁，这种做法让员工不再以完成工作目标为导向，反而养成摸鱼、拖沓、混时间的恶劣风气。

（3）“车轮战式“裁员 ‍

也有公司整个裁员过程横跨多个季度，一轮一轮地裁，搞得员工人心惶惶，谁也不知道下一个会不会就轮到自己。在这种 朝不保夕 思想的影响下，员工的工作积极性、专注度都会受到打击， 甚至会让员工不得不提前做好“跑路”准备，无形中给企业信息安全带来巨大的隐患 。

我们建议，仪器公司应该尽量少向管理层及员工传递焦虑情绪，组织优化的决策应当尽可能短平快，同时要趁着这个契机完成公司内部资源的重新分配，将资源投入到未来几年能有确定性产出的产品线上，对那些短期内不产生收益，长期看又讲不清楚趋势的鸡肋业务，可以雪藏或者果断放弃，集中资源为未来的竞争形势做好充分的准备。

20世纪70～80年代的日本民众都相信 “明天的日子一定会比今天好” ！这种错觉在90年代开始彻底幻灭。 美国发动贸易制裁、日本房价暴跌、银根收紧、出口受阻、内需市场萎缩、GDP负增长的困境 （是不是跟我们很像？），几乎所有的行业都出现了绝对的产能过剩和内卷。

面对这种困局，日本企业逐渐确立了在国际分工中的三个定位： 第一是控制上游，主要是控制先进材料和先进制造设备；第二是占据中游，主要是研发核心零部件；第三是阶段性放弃下游。

我们以日本东京电子为例，80年代，东京电子积极推动半导体制造设备的国产化，通过和GenRad、Varian Associates、Lam Research等半导体设备公司进行合资，引进先进的技术，在日本生产在线测试仪、离子注入装备、刻蚀机；到1988年，东京电子将合作伙伴手中的股份全部收购，将合资公司变为独资公司，营收规模突破6亿美元，位居全球第一；进入21世纪后，东京电子积极开展并购业务，在2000年收购Supercritical System（晶圆清洗设备），2001年收购Timbre Technologies（半导体测量软件），2006年收购Epion（气体离子束），继续巩固在半导体设备领域的领导地位。

在核心零部件控制领域，我们以HORIBA为例。成立于1953年的HORIBA从1992开始进入了战略整合期，其于1997年收购拥有近200年历史的法国JOBIN YVON公司，为HORIBA科学仪器事业部带来了拉曼、光栅等核心产品。JOBIN YVON的光栅技术，尤其超大光栅方面仍处于世界领先地位，而光栅又是所有光谱仪器的核心部件， HORIBA通过对JOBIN YVON的收购不仅确立了其在光谱仪方面的领先地位，而且控制了光谱仪产业链中的核心。

对于中国科学仪器公司而言，我们认为搞清楚未来在国际分工中的地位也是个重要的命题。

日本基于竞争力及美日贸易摩擦的考虑，放弃了在终端产品上的投入，转而控制核心零部件和基础设施设备，这里面 有利有弊 ，不能一概而论，例如因为放弃了消费电子的终端化，传统的日本家电企业如松下、东芝逐渐走向没落。

中国科学仪器公司面临的国际政治经济环境复杂度要远超日本，从目前看，我们的工程化能力还是强于原创能力，需要把这种能力发挥到极致，加强集成创新，尽快实现技术性能上追赶；有能力实现部分核心零部件研发的企业，也可以向专业化方向发展，做一家小而精的零部件供应公司；同时我们也应该尽量疏通退出渠道，让不能适应行业发展需要的公司尽快退出市场，净化竞争环境。