麦肯锡女神：不能远超预期，就是不合格

作者： 李一诺； 来源： 职场学习 ，文章若有侵权，请联系我们删除

李一诺，清华大学生物系本科，加州大学洛杉矶分校分子生物学博士，2005年进入麦肯锡公司，2015年6月李一诺开始担任比尔及梅琳达·盖茨基金会北京代表处首席代表。

我在清华大学读生物本科，在美国UCLA生物博士毕业。博士毕业时，感觉自己“know too much about too little”，对真实的大千世界如何运转充满好奇。踏入麦肯锡，迈进一个和自己背景、个性、好奇心都挺契合的平台，由此开启了我的职业之路。

麦肯锡小朋友：学习基本咨询技能，掌握二八原则

职业生涯前两年，在美国麦肯锡工作。从学术型博士变成咨询顾问，第一年是很陡的学习曲线。从具体的商业知识，到怎么和别人高效沟通，虽然从事的多是一些基础性工作。但成长很多。

当时，我是办公室新人里唯一一个“外国人”，虽然语言上还过得去，但面对母语是英语、思维转得特别快的同事，怎样沟通与协作，是一个很大的挑战。还记得第一次给同事留语音邮件(voice mail)，得练习半天才敢正式开口。

而变化最大的，是思维和沟通方式，在我熟悉的学术领域里，很多东西是“自下而上”的：做各种各样的试验，这个试验结论是这样，那个试验结论是那样，然后总结起来，结论是这个样子的。同时，学术博士需要花费很多时间去做细致工作，几年时间深入研究一个课题，讲究慢工出细活。

但在咨询行业，整个逻辑是“自上而下”的：首先，我的结论是这样；接着，我再解释这背后的原因一、二、三。这也就是通常所说的金字塔原理，先说最重要的结论，然后再一步步展示和引导。同时，在几周之内，咨询顾问就要接触大量信息，回答各种迎面而来的问题。

一开始我很不适应这种方式，后来慢慢意识到，在现实的商业世界里，不可能每次都有机会特别细致地研究每一个细小问题。对于刚入行的新人，要在思维上跳出来，学会宏观、系统、逻辑地思考，应用80/20原则，在很短时间内抓住核心问题。

职业生涯变动：抓住机会，把握重新充电的过程

在麦肯锡工作，不管工作地点在哪儿，都有一条职业发展的主线，每两到三年，都会面临一次职责和岗位的改变：从分析师到项目经理，过两三年做到副董事，再到合伙人。

在美国工作一年半后，我萌发了回国的念头。主要是两个内在原因驱动：一方面，美国的同事和朋友默认一诺应该非常了解中国，但实际上，很诚实地问自己，在国内时还是学生，整体上对中国经济生活的真正参与是非常有限的。另一方面，我先生那时候也开始回国创业。作为一个中国人，我还是期望能够在年轻的 时候，去深度了解在中国工作和生活是什么样子。

不过，对公司来讲，这时候的我还是一个新人，并不是萌发职业转变的念头之后立刻就能实现。当时自己并没有太多优势，所以在等待合适的时机，最看重的是自己的下一个项目能不能做好。项目做好了，国内的办公室才可能愿意接受你。

在2007年开始回国工作，每一个项目，每一个新的学习和研究，每一次和国内同事、客户的互动，对我来说都是重新充电的过程。

从今年开始，我又回到麦肯锡美国，在硅谷办公室工作，其实也算一个挺有意思的“回头(reflection)”。在任何一个行业和公司进行工作地点的转换，都会经历一定的波折、阻碍和反复，但处理好了，就是一种很积极的体验。

Up or out：每个人都在和自己竞争

在咨询行业，基本每两年会有一次升职，你刚刚做得顺手，公司就会希望你承担更大的职责。外界可能听说过“up or out”的规律：如果你在三年内没有升职，可能就得出局。

听起来有些残酷，不过，“up or out”并不是指你和别人的竞争，每个人参与的咨询项目和项目所在行业都不一样，所以并不存在横向的比较。实际上，每个人是在和自己竞争。

从工作职责上说，项目经理是一个“problem solving leader”，要推动解决客户问题，是处理客户关系的中心，需要从总体层面管理一个项目。

做到副董事，可能得同时带领好几个项目，在一个项目中，你所起的作用不再是具体的日常执行和管理，而是更多去考虑客户，考虑从项目角度怎样才能更好地回答客户的问题。

到了合伙人层面，成为客户真正意义上的“军师“， 就需要在公司层面和客户建立信任，需要能深入理解客户面临的问题是什么，考虑怎样能无偏见地透视并解决一些难题。

合伙人视角：商业问题的核心其实是人