培训的主要目的是什么？很多老板会说当然是教会员工怎么做！叫他往东不能往西，让他打狗不得撵鸡。总之一句话——“听话照做跟着走”。
海底捞特别注重培训，从初级员工、中级员工到领班、大堂经理，每个级别都有培训，而且还成立了海底捞大学。
对于培训的目的，施永宏是这么说的：
培训有两个好处，一是优化员工的沟通能力，二是让上级发现最有潜力成为管理者的人，这才是最重要的事。培训并不是教会大家做什么，因为教是教不会的，一个人的习惯是很顽固的，短时间想改变他是很难的。
那为什么要培训呢？是为了告诉你应该这么做，可以这么做。但每个人学出来都是不一样的。
去年在中欧餐＋心传工坊上，很久以前创始人宋吉也说过类似的观点：培训的一个重要功能是选人。很多干餐饮的必备素质，有的人天生就会，那就是他的道，培训只是术。
“服务员不是谁都能做的，最好的服务员是天生的——天生会微笑、天生会来事儿，天生有眼力见儿，这样的人是天生的服务员，要把他们挑出来。”
是不是异曲同工？
制度挂在墙上，办法活跃在口头上，就是落不到地上。
这可能是很多中小型企业都在头疼的问题。特别是绩效考核，很容易在裁判员和运动员之间打拉锯战，说到做不到，做到说不了。
在施永宏看来，出现这样的问题，很可能是考核办法不对头。
建立绩效考核体系的一个关键是，考核点一定是考核者和被考核者一起商量出来的，绝对不是领导坐在办公室想出来的。领导不在一线工作就拿考核方案，绝对是执行不了的。
“最开始我们做绩效考核的时候，我在办公室写两个字就写不下去了，不知道怎么考。我把收台员叫了过来，让他来说他的标准是什么，我问这样考核行不行，他说没问题——考核办法一定要符合业务实际，大家才认可你的标准，否则员工一定说执行不了。”
绩效考核的另一个误区就是把理论考试当做绩效结果的一部分。施永宏分享说，这是海底捞也踩过的一个坑。
曾经，海底捞的绩效考核办法也是理论考要算分。员工总分包括“理论分+实践分”并对应薪酬。后来发现基层员工的文化水平很低，有些人实践操作非常好，但说不出来也写不出来。
所以后来把理论考去掉了，考试是考试，是培训的一部分，是告诉员工什么事应该怎么做。绩效是绩效，是员工工作的最终效果。只看卫生打扫干净没，服务好不好，上菜快不快等。
总之一句话“培训是我的事，用不用是你的事，我只看结果。”
在考核中，谁来考核、怎么考核直接决定了考核的公平性、合理性。
很多企业的做法是人力资源部考核，管理者穿着区别于员工的衣服到店巡场，指点江山。
施永宏直言，这也是一大误区。“考核者一定得是懂业务的人。我们以前也是人力资源部来考核，后来发现职能部门的人坐在办公室，哪有资格考核业务部门？”
在海底捞，考核者一定是深入现场接触顾客的，一定是在给客人的服务中来考核一个员工或者一个门店，而不是晃来晃去做所谓的巡场。
施永宏举例说，假如在店里发现一个客人杯子里没有水，如果是巡场肯定会不管三七二十一先扣分，但你主动去给客人倒水，客人说不要了，刚才就说不用再加了，这种情况你还会扣员工的分吗？
“我们有个副总到日本的门店去做考核。有个店长叫谢秀珍，很受顾客欢迎。副总在想着工作，然后给日本客人服务。客人问谢秀珍在哪里？副总说在中国。其实客人想问的是洗手间在哪里。”
这个案例很好笑但可以观察到，海底捞副总级别的管理者，都是在桌边给客人服务，在服务的过程中进行考核的。
一个餐饮门店，应该配几个人、发多少钱，是很难拿捏的。人少，高峰时忙不过来，按高峰期配置，平时又会出现人力浪费。钱少，留不住人，钱多，企业吃不消。
对于这个问题，施永宏的答案是，这表面上是多寡问题，实质上是效率问题。
在用人多寡上，门店当然想人越多越好，因为干活轻松，总部一定是希望人越少越好，因为要控制成本，所以每天都在吵。
在发钱多少上，我们想给员工涨工资，又往往涨不起来，是因为我们没有把员工的效率提高。
为了提高效率，海底捞花了14个月，投入了大量管理者来做计件工资。
在西安第一个店试点计件工资时，108张桌子，人员编制224人，日均翻台率6.1，这意味着一天要做700桌左右。传菜组每天都在飞奔，才收一筐碗进去马上又端菜出来，平时要6个人，周末还加两个钟点工。
店长说总部定的人太少了，240个才够用。结果实行计件工资后，从224个变成了190个。工资一下就提上去了。
“所以你看，员工出来是怕累吗？不怕。我们这个行业的人根本不怕累，出来就是想挣钱的，哪怕现在90后、00后出来工作也一样想挣钱，不要认为现在的年轻人对钱不在乎，其实是很在乎的，因为餐饮行业本身薪酬不高。
你想提高企业的竞争力，只有提高员工的薪酬，这样所有的服务要求才会落地。不然2000元的工资怎么能落地？你说对客人好一点，他说累死了怎么对客人好？往往问题就出在这里，效率低下导致服务水平低下。”
目前，海底捞初级员工3000多元，中级员工4000多元，高级员工5000多元，今年又定了超高级，可以拿到10000元以上……有这种薪酬结构，团队就会非常稳定，企业就有竞争力。
做餐饮，最难的就是搞人。
很多企业急于扩张，不惜高成本找高维人才进来，在自己还是小奔马的时候，就配置了劳斯莱斯级别的发动机，结果并不好用。
施永宏曾和一家企业聊，“老板说有俩店长不行，我说不行就换掉啊，他说自己的人不行，这俩人是费了好大劲挖来的，换掉就更不行！”
后来用“七个不放过”分析后，这家老板发现人员培养有问题，根本没有培养体制来执行。后来他果断把那两个人下掉了，自己来当店长，然后就理顺了。
干餐饮，规模小的时候，老板一定是店长，想请职业经理人，自己甩手在家数钞票，那是不可能的；规模大了以后，店长肯定是老板。
最后这家老板自己在店里带了一段队伍后，提了两个副手来当店长，过了一年后他说，自己培养出来的这两个店长太优秀了。
“很多时候不是管理层不行，而是体系和组织不行，是老板不行。不要轻易去说底下人不行。现在的年轻人太厉害了，只要你有体系培养他，他什么办法都能想得到。”
本文来源：餐饮老板内参（ID：cylbnc）
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