作者：杨少杰
来源：组织形态管理
随着传统企业转型的持续深入，公司治理必然会为热点话题，因为治理结构对企业变革而言，只有两个作用：一是促进企业变革，二是阻碍企业变革，现实中没有第三，无论如何变革企业都需要面对治理结构的转变。
最近在郑州和一个朋友也聊起了“战略型”董事会，提到了为何都意识到企业应该建立“战略型”董事会，然而无论董事如何设计，却始终达不到“战略型”董事会的效果，仅仅做到“形似”而已，这是什么原因？回答这个问题需要从企业形态进化规律以及董事会角色演变规律说起。
企业形态的进化规律
在市场生态发展过程中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，精英价值形态形如梯形，客户价值形态形如链条形，利益相关者价值形态形如圆形。
企业形态进化规律
其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是中国传统企业形态，通常采取监管型董事会；利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织，通常采取战略型董事会。
传统企业转型迈向新组织的过程也是由从“监管型”董事会迈向“战略型”董事会转变的过程。
董事会角色演变规律
在企业形态进化过程中，董事会也发生了相应变化，四种典型的组织形态有四种不同的董事会形式，分别是单一型董事会、监管型董事会、战略型董事会、价值性董事会。
董事会角色演变规律
股东价值形态下的治理结构中会出现单一型董事会，主要由控股股东、亲友或其代理人构成，所谓单一是指决策权与所有权、执行权之间边界并不清晰，均由股东及其代理人行使，所有权力高度集中于单一决策者，最后掌握在股东手中，属于一种单人决策模式。董事会完全体现控股股东的意志，今天看来董事会的设置更多是为了符合公司法的要求，因而是一种形式上的决策机构，虽然企业治理结构也有基本的运作流程与规章制度，但基本形同虚设，而董事会仅仅发挥“橡皮图章”的作用。如今这种董事会依然存在，开始逐渐减少。
精英价值形态下的治理结构中会出现监管型董事会，董事会主要由股东代表和精英代表组成，所谓“监管”就发挥监督、促进、约束、激励等功能。控制权股东控制股东会，精英团队掌握执行权，需要董事会协调这两个价值主体的价值冲突，这时董事会行使经营决策权，精英团队行使经营管理权，所有权、决策权、执行权之间边界非常清晰，股东通过董事会决议传递资本价值诉求，精英代表通过董事会决议传递精英价值诉求，双方在董事会中实现的价值诉求的协调，这时董事会为了平衡收益与风险之间的矛盾，对精英团队既要激励又要约束，这两方面功能既对立又统一性导致董事会必然采取团队协作决策模式，这种监管型董事会是目前传统企业主要采取的方式。
客户价值形态下的治理结构中会出现战略型董事会，战略型董事会是以市场价值需求为导向，充分发挥董事会独立决策功能。这时企业股权结构的相对分散，股东构成多元化，员工普遍持股，董事会最初由股东代表、精英群体、合伙人（上图合伙人即属流程管理者）、员工代表、独立第三方代表共同组成，当董事会承载着众多价值主体的价值诉求时，促使董事会体现企业组织的价值诉求，要求董事代表企业组织而非某个价值主体，因此最后董事会将由多数独立董事构成，形成一种多元独立决策模式，即民主决策。由于股东构成相对分散，单一股权对企业影响较弱，因此在治理结构中董事会的功能显得非常强大，战略型董事会使不同价值主体的价值诉求得到了统一。
利益相关者价值形态距离尚远，下不再介绍。传统企业转型，将从精英价值形态迈向客户价值形态，因此董事会也将从“监管型”董事会迈向“战略型”董事会，董事会的团队协作决策模式转变为多元独立决策模式。
从“监管型”董事会迈向“战略型”董事会
战略型董事会的确是未来新组织的特征，构建战略型董事会前提是传统企业必须摆脱“传统”标签，否则只能构建“监管型”董事会。
战略型董事会背后隐藏着一个基本逻辑：即只有在企业战略无法设计出来时，才会需要一个能够弥补战略缺失的董事会，但凡战略能够被设计出来时，董事会只需要“监管”即可，因此战略型董事会必然要采取多元独立决策方式，即每个董事都能立足于自身，从企业利益最大化的视角，提出专业决策意见，此时董事会构成越多元化，越容易使战略决策变得客观，符合市场发展的要求。相反，如果战略能够被设计出来，“战略型”董事会价值反而不大，此时更需要“监管型”董事会，其目的是让战略更有效的实施，这时职业经理人制度、高管股权激励就显得比较重要。
这也是为何一直以来，传统企业想构建战略型董事会，无论董事会如何设计， “监管型”董事会的特征却非常明显，无论董事，还是独立董事，无论是执行董事，还是外部董事，大家都在协商进行决策，目的是在不同股东利益之间的达成平衡，这是“监管型”董事会的必然结果。企业不是不想构建“战略型”董事会，而是根本无法构建“战略型”董事会。
一进入新商业时代，客户需求变得分散且多变，市场变化显得越来越不确定，此时企业战略设计难度越来越大，“战略型”董事会的土壤开始形成。
三种典型管理模式
然而，不同的治理结构需要有不同的管理模式支撑，传统管理模式根本无法驾驭“战略型”董事会运行，这也是企业变革最容易忽视的地方。在我以往的文章中介绍了传统企业迈向新组织过程中，将会有三种典型管理模式。其中“三支柱模型”能够支撑传统企业的“监管型”董事会有效运行，而新“三支柱模型”则能够支撑新组织的“战略型”董事会的运行，董事会角色转变则必须构建“三引擎模型”，构建“战略型”董事会需要在企业中建立“三引擎模型”。
中国企业普遍进入转型期，治理结构必然发挥作用，此时如果不能及时调整董事会角色定位，治理结构不仅不能推进企业变革，反而还会发挥阻碍作用，这个问题正在中国企业中上演。
