益语中的｜政府购买服务要在基层落地生根

作者：闫磊

北京市东城区东四街道办事处民政科副科长

习近平总书记指出，“基层是一切工作的落脚点”，对于政策落实情况，“基层群众最有实际感受”。

党的十八届三中全会以来，政府购买服务在全国全面推开。作为全面深化改革的重要举措在获得了群众广泛认可的同时也有一些改进建议。有的街道干部说：“社会组织承接了服务，本以为我们的工作可以轻松些，结果项目落地都要街道来协调，街道干部成了跑腿的伙计，反而更忙了”。有的居委会同志说：“社会组织承接的服务到头来还要靠我们居委会帮着完成，从居民的宣传告知、活动组织、现场维护、陪同入户，哪一项都离不开我们，有的社会组织承接了项目干脆直接找居委会要材料供他们写报告或者移花接木把别的活动当作落实项目。社区工作者除了完成本职工作，还要围绕各种项目转。”有的居民说：“每次去参加这些活动，除了当个消遣、拿些小礼物，也慢慢觉得没什么意思。真要有什么事，还要找街道和居委会。”而承接服务的社会组织也很心酸：“我们和居民不熟悉，街道、居委会不帮着协调，居民根本不信任我们，搭话都没人理。项目时间紧、经费少，居民需求多，政府要求高，除了执行项目还要应付各种监督考核。有的社会组织承接项目一段时间后干脆把钱退回去停止了工作，可见我们也难。”

这些情况的存在虽然只是少数，但也反映了政府购买服务在基层“落地生根”的具体实践，是社会改革中“新举措”与“旧传统”之间调适的“阵痛”。对基层而言，与其说是要“解决这些问题”，不如说是要“调整和适应好新的情况”。

关键在思想，要从全面深化改革的高度认识和理解政府购买服务。政府购买服务是具体的手段方法和形式载体，根本上来讲，是要以此推动政府职能转移和转变、深化社会治理体系改革、探索公共服务供给的多元化、便利化、效率化和专业化。因此，看待政府购买服务，就不能采取单纯的“申请项目-完成项目”这种“做任务”式的功能论视角，不能把政府简化为“发包方”、“监督方”，把社会组织或企事业单位简化为“承包方”、“执行方”，把居民群众简化为“针对方”、“得到方”。要在“功能”的基础上，融入“结构”的视角，具备“互动”的观点，看到政府购买服务中，各方的角色定位和互动协调情况：政府是在转变职能，还是简单的把社会组织和企事业单位作为执行工作的“腿”？承接方是在贴近民生、传递服务，还是简单的执行任务、获取收益？居民群众是在服务中增能赋权、提高获得感，还是被动的“接受”而无动于衷？正确认识政府购买服务，才能理顺权责、有效互动。

对政府来说，项目设计要精准，一般而言，层级越高的行政单位越应购买具有统筹性和引领示范性的服务（如中央财政支持社会组织参与社会服务项目），层级越低的行政单位越应购买托底保障性（如扶老助残）和具有普惠特征的创新性服务。政府在购买服务中要与承接方达成合作关系，摆正位置，让渡适当的权利空间，不能有“失落感”。

对社会组织等承接方来说，落实好政府购买服务项目首先要把政治意识、社会责任、服务精神、专业品质和群众工作能力摆在突出位置，缺一不可。为什么要承接项目？能不能承接项目？能不能做好项目？首先要对照这五个方面查摆清楚、认识清楚。要把政府购买服务项目与一般的商业行为和公益慈善行为区分，凝聚和增进社会信任、传递和执行政策方针、维护和发展群众利益，是政府购买服务项目考核的刚性指标。要摆脱行政化思维，组织的内部架构和运作方式可以各异，但却不能单纯依靠行政体制和科层化的资源传递渠道完成项目任务，要以专业手法、社会方式来深入群众、连接周边，进而动员资源、服务居民。更不能把政府购买服务看成“商机”，当作“摇钱树”。

对群众而言，政府购买服务项目是解决问题、回应需求、获得能力、实现发展的重要方式，也是其参与社区、参与社会、甚至参与政策的重要方式。居民解决具体问题是形式，提高能力、获得发展才是根本；参与项目是形式，参与邻里互动、社区互动才是根本；享受项目帮扶是形式，享受政策、影响政策才是根本。个别项目如果没有实现这样的目的，甚至为执行项目把居民当“观众”、“背景板”，搞摆拍、说假话，应该说不能归为“政府购买服务项目”。

实现政府、社会组织（或企事业单位）、社区居民三者之间的合理定位、有效互动，才能确保政府购买服务项目在基层落地生根。但这并不容易：政府行政体制改革需要稳步推进、逐步深化；社会组织（或企事业单位）缺乏扎根社区、深耕社区的成本投入、情感亲和、经验积累和信任建立；作为可靠和有效的资源调动和福利供给方，居民对政府、社区居委会有着强烈的“路径依赖”。因此，实现三者的有效互动还应借助规范的工作平台或支持网络作为纽带。

北京市东城区东四街道在养老工作中为保障政府购买服务项目落地生根，解决街道干部、社区居委会参与过多、服务承接方沟通群众不畅、社区居民参与度和获得感不强等问题，以“志愿服务”为纽带，成立“义彩纷呈”志愿者服务团。在培育志愿服务领袖和骨干、优化志愿服务内容、开展志愿者管理、培训、激励回馈等工作中，创新组织结构设计，以三级管理体系，搭建起政府、社会、市场多方资源进入社区的信息沟通平台、服务传递渠道、信任监督载体：核心负责人由热心社区公益事业的居民担任，管理层纳入街道政府购买服务项目的承接方，成立了由社区工作者、社区社会组织负责人、志愿者骨干、社区居民等多元代表组成的指导协调委员会。在发挥志愿服务功能的同时，达到了以下效果：一是促进交流对话。社会组织、企事业单位视野开阔、专业灵活，能够引导地区志愿服务贴近实际、特色化发展；多元化的社区代表对服务项目的设计、执行进行前期“把关”和后期跟进，起到了“守门人”的作用，志愿者和居民的慈善公益愿望也在政府购买服务中进行了体现；不同的服务项目及其承接方的沟通协调，实现了资源的整合和服务的互补优化；二是促进政府购买服务项目的落地生根。志愿服务团与社区居民的亲密性成为政府购买服务项目落地生根的催化剂，他们有效承担了收集需求、开展宣传、进行服务、信任监督、反馈建议的工作，是服务传递到居民手中的可靠桥梁，扭转了传统的“街道-居委会-居民”这样行政化的项目实施和福利传递方式。三是促进多方力量的合理归位和有效作为。街道、居委会能够摆脱项目执行中的束缚，将自身在服务方与居民之间的沟通协调作用适度降低，居于适度统筹的地位；项目承接方能够更加专业和贴近实际的独立执行项目，并锻炼提升组织的服务能力、合作能力、执行能力；志愿服务力量，特别是专业力量，能够在传统的“合同制”外，以新的渠道高效、便捷、精准、务实的参与项目实施，拓展了项目执行方的力量和资源，也开辟了外部专业力量进入社区为老服务工作的常态化渠道；居民能够通过“身边人”更加“自然”和便利地了解项目信息、享受服务供给、反馈服务意见、提出需求建议。

基层的实践千差万别，生动而又具体。在政府购买服务落地生根中很难画出清晰的条条框框做整齐划一的要求，允许基层在大的原则下根据实际条件和情境大胆探索，一定能不断探索和积累更加成熟的经验。

撰稿 | 闫    磊

原编辑 | 高芷彤

来源｜公益慈善学园

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