编者按：
2014年至今，创新创业浪潮呼啸奔涌，中国从PC互联网时代走向移动互联网时代，又走向人工智能时代，传统行业加速转型，未来产业充满想象空间，科幻正在照进现实。十年来，“中国制造”变为“中国创造”，越来越多的中国企业突破“卡脖子”难题，开始领先全球。一大批北大系创业者将北大精神融入血液，将自我追求融入国富民强之梦，成功穿越周期，为中国经济的高质量发展注入澎湃动力。我们有幸采访到创业十年的北大创业校友，十年十问，深度总结反思，展望未来之路。
张新峰，唐派集团创始人、董事长，唐派医疗有限公司董事长，教授级高级工程师，北京大学博士，山东大学硕士、学士，中欧国际工商学院EMBA。北京大学校友青年CEO俱乐部副理事长，同时担任中国老龄事业发展基金会民生公益基金主委、山东省现代校友经济发展中心理事长、山大校友创新创业联合会理事长、中欧校友老龄产业协会联席会长、山东省工商联执委、山东省民营企业家协会副会长等社会职务。
唐派集团是国内最大的家庭医疗健康产业集团之一，唐派集团三大业务板块：家用医疗器械、医用康复支具、康复辅助器具及养老适老产品，旗下研发制造型子公司有国家级高新技术企业4家、省级瞪羚企业2家、省级专精特新企业2家，先后获得山东省创新潜力100强、山东省知名品牌、山东制造品牌等，集团积极履行社会责任，热心发起和参与社会公益事业，获得“中欧公益典范奖”等。
2024年被称为中国银发经济元年，但张新峰在15年前就开始对相关产业进行布局，凭借对市场的敏锐洞察和长期主义的坚持，张新峰带领唐派集团完成三次转型，成为国内最大的家庭医疗健康产业集团之一。
Q1：当初为什么会放弃稳定的央企工作，投身充满不确定性的创业浪潮？
当时在央企工作，各方面确实很稳定，但生活按部就班，缺乏挑战和变化。我才30多岁，不甘心就这样度过一生，渴望尝试一些更有意义、更能实现自我价值的事情。电商的快速发展让我看到了实现自我价值的新途径，我坚信自己能在这个领域有所作为，于是决定辞职创业。
Q2：创业初期，唐派集团是如何抓住电商红利的？
2010年创立唐派集团时，电商行业还处于起步阶段。我们选择了家庭健康相关产品，在淘宝商城开店。当时市场竞争小，整个天猫平台的竞争对手也只有十几个，但流量很大，利润空间也很高，成本几十块钱的产品当时卖到了一百多块，轻松做到了类目第一，真切感受到了电商红利的巨大潜力。到2011年，团购模式兴起，我们积极参与，给团购平台提供免费产品测试，成为重点商家，订单量暴增，销售业绩最好的产品一天能卖3万套，我们实实在在享受到了流量红利带来的好处。
Q3：为什么在大家普遍做生活消费电商时选择了家庭医疗健康领域？
我们预见到了老龄化社会加速带来的巨大市场需求。随着中国家庭医疗健康产品需求持续增长，且国家对医疗器械市场监管严格，这对认真做产品、做品牌的公司来说是个机遇。像我们布局的家用医疗器械市场，除了血压计、体温计、制氧机和雾化器等大家常见的品类，还有几百类产品没有大品牌占据主导地位，市场空间很大。而且，我们通过市场调查发现，很多民用医疗器械工厂生产条件不错，但产品销售渠道单一、价格虚高，认为有机会通过提供高性价比的产品来重塑市场。
Q4：创业至今，有哪些高光时刻、至暗时刻记忆犹新？
公司成立的前四年，可谓是跌宕起伏。
2012年，团购成为热门模式，一位团购大佬建议转型做O2O生活服务，我听取了建议，砍掉了原来的实物电商业务，全力投入转型做O2O生活服务。当时我们做景区门票和期刊订阅等业务，像卖景区门票，景区免费提供门票，我们卖9块9一张，一天就卖了10万张；做期刊订阅业务，一星期卖了200万册杂志，创造了中国期刊史上最大的电商销售案例。这是我们经历的数次高光时刻。
紧接着就是至暗时刻。随着大量企业涌入，2013年团购市场竞争激烈，流量越来越少、越来越贵，2014年O2O业务失败，原来赚的钱都赔了进去，公司陷入严重亏损，资金紧张到需要卖房支付工资，员工也大量离职。但即便在最困难的时候，我们也坚持商业信誉，保留仓库部门把期刊订单发完。后来，我们重新将发展方向调整到做家庭医疗健康类的产品，重回线上销售，逐渐走出困境。
Q5：哪些决策对唐派集团的发展起到了至关重要的作用？
2014-2015年的“去电商化”决策对公司发展至关重要。我们意识到纯电商公司发展的局限性，于是决定向正常的实体公司转型，从产品开发到研发，再逐渐回归线下客户，并建立了自己的工厂。事实证明这个决策是正确的，很多纯电商公司在2015年后逐渐消失，我们却越做越好。
2015-2016年，我们在电商平台开设30多家旗舰店、专卖店，享受到平台电商的最后一波红利。但随着电商市场逐渐饱和，我们意识到不能单纯依赖电商，必须回归商业本质，做产品和品牌。
2017年，我们开始加大投入家庭医疗器械这个有潜力的领域，逐渐砍掉低端的非医疗健康类产品，专注于家庭医疗器械和个护健康产品，进行全产业链、全渠道布局。
最终，我们把公司名字中的“山东”和“电子商务”去掉，实现了从电商公司向全国、全球和全产业链布局的多品牌、多品类的研发生产销售一体型企业集团转型。
2020年，正式投资建设第一家自有生产基地，到2024年已有两个自有产业园和三家工厂。2022年我们开始布局出海，进一步拓展了全球市场，到现在销售已经遍及全球一百多个国家，有一百多个产品取得了FDA等注册。
2024年，我们将养老板块进一步整合，丰富了养老相关产品，拓展了线下渠道，建立了城市展厅和社区服务站。
这些决策都让公司不断适应市场变化，保持了良好的发展态势。
Q6：面对激烈竞争，唐派集团是如何进行品牌运营的？
随着电商市场逐渐饱和，流量成本越来越高，利润空间被压缩。为了应对竞争，我们坚持做自己的品牌，加大研发投入，通过获取大数据分析市场需求，优化产品设计，推出"爆款"产品，在细分领域占据领先地位。同时，我们积极拓展全渠道销售，布局综合电商、垂直电商、社群电商、线下渠道等，还建立了私域的闭环流量，降低获客成本，提高利润空间。
此外，我们采用多品牌布局的策略。在品牌群的布局上，既有综合性家庭医疗器械品牌--秝客(lìkè)，也有国内银发产品最丰富的品牌--医仑特，还有众多的细分市场自有品牌。对于细分市场里已有头部品牌的产品，我们用综合性品牌去竞争；如果细分市场没有头部品牌，我们就推出原创品牌，通过不断深入研究市场和消费者需求，设计出更科学、材料更好的产品，以医院售价一半的价格在线上销售，迅速做到了市场规模全国领先。
Q7：您如何看待风口？
风口是相对的，取决于创业者对行业的理解。很多人说要寻找风口，我更注重的是提前预判风口，提前布局和测试，以及基于对行业长期理解培养判断趋势的直觉。在长期实践中，我们不追求一时一地的得失，更多考虑的是5年后、10年后这个项目能否保持增长、这个模式能否成功，如何在实现市场价值和经济价值的同时，实现社会价值。这种长期主义的思考非常重要。
在老龄化和银发经济大潮的背景下，从电商到共享经济、社交电商、银发经济，我们每一步都有幸遇到并抢占了风口，根源在于我们长期坚持一条主要赛道不变，遇到红灯、黄灯时可以慢一些，等绿灯亮起时，就能快速发展。
Q8：唐派集团在公益方面也做了很多贡献，能分享一下您的理念吗？
做公益源于个人价值观，也基于企业应尽的社会责任。我一直认为企业不能只追求经济效益，还要关注社会效益。疫情期间，我们看到防疫物资紧缺，很多地方医院和基层单位面临困难，而相关医疗物资的价格已经到了天价，如果敞开销售我们可以一天之内清空库存并获利数千万元，但我们果断停止网上高价售卖的防疫物资，将仓库里的1万多支红外线测温仪和其它急缺的医疗物资，以及后续加班加点生产的多批防疫物资，分批捐赠给湖北各地基层医院、北京大学、山东大学以及多地基层政府，累计捐赠的防疫物资总价值达2000万元。2021年，河南暴雨抗灾救援中，我们捐赠了价值100多万元的防疫物资。我们还常态化开展助老助残公益活动，累计捐助一百余次。2023年我们成立了专注于中国老龄事业的民生公益基金，系统化、专业化进行公益事业，希望通过这些公益行动，为社会做出贡献，带动更多企业关注社会问题。
Q9：在北大读博士的经历对您有哪些影响？
持续学习、终身学习是我给自己定的一贯目标。北大拓宽了我的视野和思维方式，校友和老师们的家国情怀深深感染了我。在做企业决策时，我会充分考虑科技和社会价值。北大严谨的学术氛围培养了我认真、严谨的做事风格，这种风格也影响了整个公司团队。在北大期间加入北京大学青年CEO俱乐部后，与更多优秀校友有了深入的交流，对企业发展起到了积极的推动作用。
