左林右狸 | 平安的跨界游戏与汽车之家的边界重塑

文 | 左林右狸频道首席主笔 胡喆

从 倍 受压力的入局到市值、业绩的双丰收， 入主汽车之家三年后， 那个 当初 被称为“野蛮人”的平安 ， 似乎拿出了一份还不错的答卷： 2016 年-2019 年，汽车之家股价由最低 19 美元 到最高 119 美元，市值由最低 22 亿到最高 130 亿美元，营收、利润、流量均实现翻番。

当然，外界大多只是看到了财务数据的增长，在深度访谈了汽车之家众高管后，左林右狸频道发现，这种成长是建立在团队更迭、组织架构调整、战略转型等一系列“边开车-边换轮”的高难度操作之中的。时至今日，那些说 “平安不会做互联网”的人，已经被现实“打脸”。

一、门外的不一定是野蛮人

2016 年 6 月 25 日，中国平安正式宣布，以 16 亿美元收购汽车之家 47.4% 的股权，正式成为汽车之家最大的股东。

此前的 4 月 15 日，汽车之家原最大股东、澳大利亚电信巨头澳洲电讯（以下简称“澳电”）宣布 16 亿美元出售 47.7% 股权（含第三方投资机构）给中国平安，70 天后，交易正式达成。

这一股权交割并不顺利，由于原有的汽车之家管理层不希望平安接手，因此发起了管理层收购，甚至诉诸于法律和媒体。加上汽车之家创始人李想享有的巨大声誉，这件事被媒体抹上一层强烈的悲情色彩，“创始人出局”的故事总是格外受到关注。

其实，当时汽车之家的主事人是在汽车之家成立两年后加入的职业经理人秦致，李想则早在 10 个月前就辞去了汽车之家总裁的职务。出于对秦致这些老战友的支持，李想在公开层面对管理层收购表示了理解和支持，但就李想本人而言，他的介入程度并不深。 毫无疑问，秦致等早期高管对汽车之家的文化更熟悉，也更有感情，所以平安 一度 被斥之为“门外的野蛮人”。

5 月 12 日晚，正在为次日的平安集团第一期 PMO 种子讲师培训备课的陆敏，接到了平安集团董事长马明哲的一通电话。在电话里，马明哲征求陆敏的意见，是否愿意去接任汽车之家的董事长兼 CEO，解决现下复杂的局面。

“我真是什么也不知道，就这样答应了”，陆敏说，电话就通了半小时左右。

当时，陆敏任平安集团执行委员会委员、集团战略发展中心主任。应该说，对于这个电话，他感到突然，但也有朦朦胧胧的预感。因为，此前他曾经来汽车之家和时任董事长秦致开过会，而“秦致、澳电的董事长也到平安去过，我们也接触过，当时是谈合作”。

陆敏和左林右狸频道笑谈：“集团派我去接管一家互联网公司，大概是看我以前当过几天码农。”

陆敏

如今身兼平安集团首席保险业务执行官、首席信息官、汽车之家董事长兼 CEO 等多个要职的陆敏，是平安集团比较稀有的横跨传统金融业务和互联网科技业务的本土人才。平安内部对陆敏的评价，大体有三个标签，第一是懂技术，第二是善于面对变化，第三是战略素养高，而且这些都有大量事实证明。

陆敏是在 37 岁那年加入平安集团的。那一年，平安集团破例向社会公开招募 10 名面向未来的中青年干部，陆敏以面试第一、笔试第一的“两个第一”成为 10 人中的 TOP1，面试陆敏的是马明哲本人和担任顾问的麦肯锡。

苏州人陆敏温文儒雅，是典型的江南书生形象。不过，在同济大学海洋物理专业毕业后，他就加入了中海油。那时候，中国刚刚有海洋石油事业不久，陆敏的大量时间就是和外方一起，在风高浪急的海上进行石油勘探，是典型的一线石油人。

“我觉得搞过石油的人再去搞其他的行业，面对成败的心态，比正常人要好得多。从石油勘探的角度来讲，打井不一定就有油。在海上打一口井 100 万美金，没油就是没油。打十口井，有一口井有油，那就了不得”，陆敏说：“努力不等于有收获，我的心态一向比较好。”

陆敏真的写过程序，搞过计算机应用系统的开发。1984 年，他到美国培训了一年。当时培训的时候，使用过一套用于地震勘探的速度分析软件。陆敏感觉这套软件很好，回国来就自己开发了一套，然后被中海油采用了。他说：“现在，汽车之家的同事，都能理解我为什么在抓用户、抓产品上花那么多时间。其实做产品的道理是一样的。当年设计那套系统，设计的时候就要考虑，这不是我自己用的工具，是要给很多很多人用的，用户界面的友好程度、逻辑的通顺流畅，都关乎用户的体验。现在，我们的网站、我们的APP每天有几千万人在使用，你要是设计的体验不好，用户就跑了。”

陆敏的第二个标签是善于面对变化，跨界能力强。

在平安和陆敏共事多年，担任过陆金所 CHRO 的石京魁，现任汽车之家副总裁，负责 HR 业务。他对左林右狸频道讲了他对陆敏的印象：“陆敏是一个多次跨界的高层管理人员，他经历过职能部门、战略部门和专业子公司等三个方向的工作，每次跨界，陆敏都能很快完成这种角色转换，转换速度非常快。而且，他是一个很有创新意识的人，学习能力非常强，每到一个新的领域，他能够非常快地找到规律。”

“他之前是集团战略发展中心负责人，战略部门没有多少实际性的权利，但是他能够利用自己的影响力，特别是‘非权力的影响力’，有效地去协调各个方面的一些资源和意见，最后形成战略整体的方案去推动。集团上下对这方面印象都非常深刻，我想这也是他敢在非常复杂的局面下接手汽车之家的原因。” 石京魁介绍。

此外，陆敏在平安还以培训 POM 体系的深入经验而知名，这个工作对他后来管理汽车之家起到了很大的作用，容后再叙。

陆敏来到汽车之家是为了向外界证明，平安不是“门外的野蛮人”，但是他可以做到么？

二、和过去不一样，并不是判断好坏的标准

汽车之家，入手就是乱局。

原管理层收购未果，去商务部申诉未果，已和平安形成彻底的对立格局；已经离职的前高层发文《汽车之家的挽歌》，预言平安“将被钉在互联网历史的耻辱柱上”，一时间风雨飘摇。

陆敏对左林右狸频道透露：其实平安并没有打算对原本汽车之家的管理层进行大幅调整，“因为他们的业务素质很好，但当时的局面已然无法收拾。”

7 月 13 日，汽车之家官方发出消息称，陆敏担任公司董事长兼 CEO，并兼管经销商事业部整体业务。康雁担任公司总裁，监管媒体事业部整体业务。王俊朗担任公司副总裁、首席财务官(CFO)。石京魁担任公司副总裁，分管人力资源。

走到这一步，汽车之家核心管理层已经更替完毕。但这也提出了一个更大的难题，如果汽车之家做好了，未必有掌声；如果做砸了，人们只会有更大的嘘声。

2016 年前后，互联网巨头收购案例并不鲜见，诸如阿里收购优酷土豆，携程收购去哪儿，美团收购大众点评，同属互联网圈内的收购案往往还传为一时佳话。但对于平安这个带着浓厚金融标签的“跨界来者”，市场的抵触情绪却非常强烈。

从单一保险业务起家，到综合性金融集团，再到近年提出的“金融+科技”双轮驱动战略，这家已经过了而立之年的金融巨头一直在求新求变，但市场对它的认知仍停留在金融领域，而非科技互联网。

另一边，汽车之家不仅仅是一个优秀的创业企业和上市公司，还是一个有文化竞争力和鲜明个性的企业。当时，业界和用户都认为，除非创始团队存在，否则这种极为难得的文化特质将难以保全。

这也给以陆敏为首的管理层提出了更大的挑战，他必须证明自己能保存汽车之家的优质文化基因，还必须让汽车之家在业务上走上更高的台阶。 陆敏没有太多的犹豫，他决定用一种相对强势的方式来进行变革，其中一个重要的举措，就是公司组织架构的变革。

在陆敏看来，汽车之家虽然已经上市，但还是一个典型的创业公司。创业公司的管理架构具有鲜明的特点，就是各部门独立作战，形成了一个个“孤岛”。“整个社会都在进行数字化 2.0 变革，都在转向 ABC(人工智能+大数据+云)的大协同时，我们作为汽车互联网领域最大的公司，底层数据不通畅阻碍了我们具备大数据能力，阻碍了我们提升 B 端的竞争力。这个问题不能妥协，也不能拖。”

于是，拆除部门墙，打通底层数据，成为了汽车之家组织架构变革的“抓手”，但是这也破坏了原有的“规矩”，这让本来就很敏感的老员工感到不满。

当时，陆敏承受很大的压力，很多老员工认为“很多东西和过去不一样了”、“汽车之家变天了”……

但是在一次员工的“空巴”（源于日语音译，指喝酒的聚会）交流会上，陆敏语重心长的表露：“跟过去一样或不一样，不是判断好坏的标准。万事万物都是动态变化的，难道和过去一样就是好，跟过去不同就代表不好？不创新不行的，汽车之家需要改变。”

在解决具体问题的具体矛盾时，陆敏反复对各个板块的负责人说：“要有大数据，不整合不行，每个 BU 必须要把小的团队利益放弃掉，必须要服从大局。” 用他的话说就是，“啰嗦里面有生产力”。

当然，陆敏并不是为了整合而整合。在他入职前后，两周之内，平安集团派了 17 个项目组进入汽车之家，花了一个月时间与汽车之家对接，走通业务流程并落实新项目。而汽车之家新团队则开展了紧锣密鼓的市场调研和业务梳理，在 3 个月时间内，拜访了几十家主机厂、经销商等客户，并利用周末时间跑遍了 4S 店和二手车市场。”

“战略是纲，制定好顶层框架才不会走进小胡同。” 陆敏向外界证明了，改变不代表颠覆，认清在哪里和去哪里，是引领汽车之家走出新路的关键。

2018 年，汽车之家邀请李想和秦致参加了新春年会，现场陆敏谈起汽车之家的未来时，提出了汽车之家的座右铭“想而知、致之极、敏于行”，以“藏头诗”的形式肯定了汽车之家历任管理团队对公司发展做出的杰出贡献，双方自此“一笑泯恩仇”。

陆敏、李想、秦致在2018汽车之家年会现场

三、血管里换了平安的血

陆敏到任后的第五个月，汽车之家提出“4+1”新发展战略：打造“车内容、车交易、车金融、车生活”为一体的汽车生态圈，汽车之家从“基于内容的垂直领域公司”转型升级为“基于数据技术的汽车公司”。

在此之前，陆敏则对汽车之家做了一次中等程度的“手术”，对原有的汽车电商业务进行了比较大胆的切割。

外界当时对此议论纷纷。

其实，根据左林右狸频道的了解，汽车之家虽然很早就在做“购车节”一类的活动，但是在最核心层对于电商不能成为核心支柱业务，早有共识。“在燃油车时代，做出一个像京东这样的自营（汽车）电商是没有可能的。因为主机厂和 4S 店之间的利益绑定是无法攻破的。汽车电商如果真的想要实现，可能要到造车新势力崛起，它们可能不会再培养一个 4S 店体系，新的供应链有望形成。”一位高管这样说。

新管理层也看到了问题，所以就果断的进行了切割，并向第三方开放入口，实现了另一种形态上的流量变现。

切割旧业务的核心是为了止损，但陆敏必须提出一个公司上上下下都能达成共识的新的业务增长点。 他需要让公司意识到，汽车之家对于广告业务和线索业务依存度太高，一味呆在舒适区里的代价是对未来的进取心钝化。

客观来说，汽车之家能够顺利上市并且取得很高的市值，是因为它的存量业务的市场领导地位明显，变现能力强，模式简单易懂，在海外投资人看来也非常容易理解，所以备受追捧。

但是，构成汽车之家传统业务的很多要素都在发生变化，有四点因素必须注意到：

1.随着燃油车向新能源汽车的转换，整个汽车市场的利益格局正在发生颠覆性的变化，必然也带来消费模式和营销模式的变化；

2.内容供给侧正在发生变化，自媒体崛起，碎片化阅读成为常态，原有的论坛式、版块式的读者沉淀方式与互动方式都在酝酿大的变革；

3.大数据和精准营销的出现，使得传统的线上广告正在向效果营销转变，传统的消费线索售卖正在向更深度的个性化营销（B 端）发生变化；

4.汽车消费开始从 20 年的持续增长变成下滑，市场相对饱和，供求关系异位。

陆敏因此得出结论，汽车之家若不求变，短则 2-3 年，多则 3-5 年，舒适区将不复存在，如果没有新的业务支撑增长，可能存在断崖式下滑。