文/左付伟
中国移动通信集团有限公司
面对竞争和增长压力，各大电信运营商近几年加快推进转型升级，企业发展面对新形势、新要求，同时内部控制体系建设在新阶段也面临着更大挑战。对此电信运营商需要积极转变思路和策略，坚持战略思维、风险导向加强内部控制体系建设，以更好地适应内外部环境的变化，保障公司战略目标达成。本文结合电信运营商转型发展实际需要，研究分析了现阶段内部控制体系建设面临的问题和挑战，并提出改善建设和管理的建议。
近些年，随着业内竞争加剧，跨界竞争不断渗入，传统电信业务市场趋于饱和，基础语音业务收入普遍下降，手机上网流量收入随着人口红利消耗殆尽，行业整体增收乏力，电信运营商的“黄金时代”已然过去。对此，各大电信运营商都在积极推进企业转型升级，强化改革创新，提升竞争力，以寻找新的发展机会和收入增长点。在转型发展的新阶段，运营商面临的环境和挑战较以往发生很大变化，如何通过加强和改善内控体系建设，保障公司战略目标达成，需要做好前瞻研究，积极应对。
电信运营商在转型发展的新阶段，经营发展面对更大的挑战，企业从战略层面提出了各项改革目标，确定和推进各项重大改革举措，以确保在未来的发展和竞争中处于有利的地位。
（一）深化市场化经营体制机制改革，提高组织动力活力
各运营商持续推进各个层面的混合所有制改革，以促进企业转换经营机制、提高运行效率，主动适应经济发展新常态。中国联通完成集团公司的混合所有制改革，引入行业领先、与公司具有协同效应的战略投资者，以发挥各方资源互补和业务协同优势。中国电信在其所属翼支付公司完成首轮引入战略投资者，深入推进股权多元化和混合所有制改革。同时，各运营商推动基础业务领域简政放权，以市场化为核心，完成或正在推进划小承包改革的落地实施，加大资源下沉和权力下放力度，推动大公司回归创新型“小公司”，实现责权利一致，激发一线活力。要进一步推动完善市场化激励机制，向管理人员和核心人才实施限制性股票激励计划，探索在科技人员职业发展和薪酬激励机制方面的突破创新。
各运营商持续加强信息技术研发和产品创新，通过加快云计算、IDC、ICT、内容、大数据、物联网、互联网金融等重点产品创新，着力提升竞争能力新布局，协同强化产品核心能力与业务规模发展，以抵消语音收入下降的风险。中国联通加快发展互联网数据中心（IDC）、云计算、信息通信技术（ICT）、视频、物联网等创新型业务，有效抵消固网语音收入下降影响。中国电信重构研发体系，整合研究力量，成立中国电信研究院和5G创新中心，推动在信息通信重点领域掌握关键技术。中国移动加大数字化产品创新力度，加快内容、权益、5G消息、移动认证等产品建设，推动智能组网、家庭安防等智家产品布局，大力发展云视讯、远程教育等数字化产品，不断创造更智能、更便捷、更丰富的数字化服务体验。
各运营商不断强化产品融合运营，拓展信息化应用，全方位增强业务实力，提升整体业务价值。中国电信聚焦5G、光宽两大基础业务以及天翼高清、翼支付、物联网、云和大数据、“物联网+”五大新兴领域，推进融合创新。中国移动坚持“四轮驱动”融合发展，加快推进业务转型升级。各运营商持续提升互联网化、专业化的全渠道销售能力，加快营销模式转型，帮助公司获取新的用户发展点，以低成本促进用户发展能力和收入提升。中国联通持续深化互联网化运营转型，创新开启2I2C营销模式，与互联网公司开展精准营销合作，细分市场，扩大用户触点，并通过智能化营销促进用户消费升级。中国电信公司打造统一的账号产品运营体系，提升互联网化、专业化的渠道能力，为业务生态化赋能。
各运营商在提升自主核心能力的基础上，积极、深入推进对外开放和合作，推动生态圈融通互促，以期实现规模发展。中国联通深入推进与战略投资者的业务合作和资本合作，促进能力互补、互利共赢。中国电信将业务生态化作为转型升级的核心，聚合外部资源，强化开放合作，积极打造五大业务生态圈的有机整体，为用户提供智能化应用服务。中国移动持续推进生态共创，搭建战略合作管理体系，全面实施“139合作计划”以及深化与地方政府、大中小企业的合作，面向产业协同领域加强股权投资布局，发挥资本牵引助力作用。
适当有效的内部控制体系有助于提升企业经营效率，防范企业重大经营风险，保障企业战略和经营目标的达成，促进企业价值最大化目标的实现。各大电信运营商经过多年的建设和完善，目前总体都已形成比较完整的内部控制管理体系。但在转型升级、改革发展新阶段，内控体系建设面临着诸多问题和更多挑战。
各大电信运营商均属央企，肩负着建设网络强国，推进工业信息化的责任使命。国资委提出要提高国有企业核心竞争力，要求建立有效制衡的公司法人治理结构和灵活高效的市场化经营机制，增强活力，提高效率，着力破除束缚企业发展的体制机制障碍，完善激励约束机制。同时，大力实施创新驱动发展战略，增强创新动力、实现转型发展，加快推进产业升级。同时，要求增强企业内部控制体系的整体性有效性，强化流程管控刚性约束，加大违规经营投资责任追究力度，加强自身监管，有效防止国有资产流失，这些都对运营商经营和内控体系建设提出了更高要求。
转型升级、改革发展推进对运营商内控体系建设的影响和冲击是全方位的。第一，运营商推进市场化经营体制机制，在带来公司治理变革的同时，必将促使总体和局部改变企业经营理念和管理风格。在激发组织活力的同时，不可避免催化公司管理层和基层管理人员风险偏好的转变，各层级可能提升风险偏好，进而影响企业对控制环境因素的考虑和调整。第二，加大研发投资和产品创新，将促使运营商战略重点和资源投入向这些领域倾斜，需要进行组织机构建设或调整，建立完善研发流程，制定新产品管理流程规范，应用投入产出评估机制，这些将成为内控体系建设时需要考虑的重要内容。第三，强化融合营销和渠道转型，在促进公司提高业务精细化管理水平的同时，更要强化市场运营和协同的效率，针对市场竞争和客户需要，推进重要业务管理和关键业务流程的优化、简化，在内控体系建设时需要更好地统筹风险与效率的平衡。第四，加强生态建设和扩大合作，运营商在更多领域扩大了企业运营范围和边界，但这种以合同契约、商务模式确定的经营方式，同时也会约束企业内部控制建设和管理可控的界限，运营商怎样推进和保证自身战略措施的落实，加强合作领域的风险防控，必须同步进行关注和探索。
首先，当前电信行业正处于4G向5G转型的发展瓶颈期，在电信运营商的转型发展过程中，自身的内控体系建设面临外部影响和挑战。中国经济增长将进一步减缓，5G影响巨大，运营商虽然已经获得5G商用牌照，但大规模商用和盈利仍有待时日，这些对运营商行业竞争、产业链合作等都带来很大挑战，内控体系建设的外部环境不确定性更强。其次，电信运营商转型发展涉及更多的新领域、新业务，内部运营管理日趋复杂，给公司风险管理和内部控制带来更大难度。无论是深化体制机制改革、推动产品和营销创新，还是扩大对外合作，都可能引起企业战略决策、资源配置、机制流程、系统支撑等方面的改变，甚至需要进行重大调整。相较以往，风险有关影响因素更多、变化更快，内控体系建设的内部需求和环境更加复杂多变。
第一，管理体制机制问题。运营商仍存在企业机构臃肿，决策层级多、流程长，协同效率低，信息传递慢等问题，不仅增加管理成本，而且使上级部门失去对业务末端的控制，影响企业竞争能力。第二，经营管理粗放。精细化管理水平不够，内控建设与业务管理存在两张皮现象，内控体系建设与经营策略缺乏有效衔接，内控信息化水平仍不能较好满足管理需要，内部控制实际效果大打折扣。第三，应对新问题经验不足。运营商在传统电信运营模式下的成功经验，对于将管理和资源投入到新领域、新业务等能力的提升上起到了阻碍作用，运营商转型发展将面对很多新事物、新问题，运营商解决问题能力不足，内控体系建设和落实也将会束缚手脚。
电信运营商应认识到转型发展过程的长期性和艰巨性，在复杂的竞争和发展环境中，需要积极适应新形势、新要求和新挑战，更加紧密围绕公司战略和经营目标来制定风险管理策略，依此推进新阶段内控体系的建设和完善。
首先，运营商要更加强调和善用战略思维来统筹企业的运营管理，思考经营风险偏好，在谋划转型发展重大举措时，要确定与之匹配的风险策略，以此制定和调整内控体系建设策略和措施，保证内控建设与业务发展相呼应，与快速变化的环境相适应，在战略目标达成的先决条件下，将经营风险控制在可接受水平。其次，内控体系完善优化应与业务发展变化同步考虑，同步实施，作为推动战略落地的基本管理原则，防止出现两张皮的问题。内部控制是保障业务持续健康运营的内在需要，但内部控制实施也会损耗管理资源和效率，所以在考虑内控体系建设时，要把握好效率与效果之间的关系和原则，针对风险管控的主要目标，合理配置管理资源和投入精力，如根据需要减少或简化不必要的控制手段。最后，要坚持和守好经营底线，管理层要推动在全公司形成底线思维，明确底线的标准，对腐败和舞弊、侵害客户合法权益等行为保持“零容忍”。
在转型发展过程中，运营商应紧密围绕公司战略目标达成，结合内控建设策略和业务特点，坚持风险导向，推动重点业务、重点领域的内部控制建设和管理。第一，深化市场化经营激励机制，需要加强对激励机制在决策和落实环节的控制，以确保其符合公司战略和经营目标，防范发生损害公司利益和员工积极性的风险。第二，对于技术研发和产品创新，需要加强研发创新立项、支撑、推广、评估和退出流程的建立健全和执行落实，确保技术和产品演进符合战略方向和市场需要，防范研发资源投入低效、无效的风险。第三，对于融合营销和渠道转型，应及时跟进客户需求和市场变化，持续优化完善市场调研、营销策划和事后评估工作机制，提升市场和客户需求的精细化、敏捷管理水平，防范出现偏离业务目标和市场方向的风险。第四，对于生态建设和扩大合作，需要健全对外合作的决策机制、信息沟通及应急管理机制，并严格控制实施，防范导致公司利益受损和合作经营偏离目标的风险。
首先，新阶段需要面对更加庞大、复杂的业务，运营商需要更加重视提升内部控制的效率，充分利用好自身的IT资源优势，同步实现信息化管控，以保障高效的内控水平。通过充分利用信息手段，支撑快捷、有效的内部控制工作，匹配新阶段电信企业更加市场化和专业化的需要。其次，运营商在全面推进信息化治理进程中，结合公司IT系统规划，借助智慧中台建设等技术手段，充分思考研究业务管理及相应内部控制信息化支撑需要，通过信息化手段实现统一、高效的内部管控，保障业务运营发展更加有效、更加规范。
（四）做好评价监督，促进新阶段内控体系建设的良性循环
运营商在转型发展过程中要做好内部控制的评价监督，及时进行战略纠偏，是保障内控体系建设良性发展的必要手段。第一，评价监督部门需要提高对转型发展的认识和站位，在实际工作中善用战略思维和辩证思维，客观审慎开展对新业务、新领域的评价监督工作，将是否促进战略落地作为首选评价标准，不能囿于传统的判断经验，在评价过程中正确运用“三个区分开来”，完善公司容错纠错机制。第二，把握好业务发展和内控体系建设的规律，确定科学合理的评价监督计划，持续加强对重大业务、关键环节、改革重点领域的关注，找准适当的时机和切入点，根据轻重缓急推进评价监督工作的开展。第三，着力推动新问题和新情况的有效解决，评价监督部门应及时汇报内控机制和执行缺失等重大风险，管理层以此评估其对公司战略和经营目标的影响，及时采取有效措施推动改进提升，不断完善制度流程，健全长效管理机制，通过建设更加有效的内控体系为公司战略落地保驾护航。
来源：《
中国总会计师
》杂志
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