腾讯主要创办人Tony再谈“平常心、讲真话”

各位攀登班的同学们好，今天和大家交流的话题，我沿用了去年和攀登2017的同事们交流的同一个主题“平常心，讲真话”。学院的同事收集了大家关心的问题，今天交流一下其中几个问题。

Tony：这个问题去年也有同事问。我对这个问题的看法，和去年一样。 鹅厂能吸引产品人和技术人的地方，并不是营收能力，而是鹅厂有机会凝聚一群有激情有理想的人，用产品和技术去改变社会。

从数字上看， 2017年的营收增速很高，资本市场比较热， 股价从约两百元增长到超过四百元，而2018年则收入放缓，股价比较动荡，在三百多元的区间里振动。从股价数字上，2018年和 2017年有很大的不同。

但产品和技术的影响力并不能简单由营收和市值来衡量。 产品人和技术人，对产品周期建议用平常心来看待，用最朴素的用户视角来看待。 在营收高增速、资本市场较热的时候，团队要冷静，也许有很多惯性的红利。在营收放缓、资本市场较冷的时候，团队更要冷静， 团队更应该关注产品的社会痛点。

Tony：比如，维基百科，Minecraft，Scratch，这些都是很伟大的产品。

去年我用过维基百科的例子。维基百科是一个很伟大的互联网产品。这个产品并没有商业化，但它第一次让全世界的知识，可以如此高效率地自组织构建，所有愿意分享知识的人，都可以很方便地参与贡献，所有需要吸取知识的人，都可以很方便获取。这个产品的理念、广度和深度，对社会的贡献均是巨大的。

Minecraft 是一个很伟大的游戏。虽然Minecraft 商业化程度并不高，但Minecraft 做到了既有趣好玩、也同时能启发小朋友的想象力、创造力。暑假蛮多小学生的IT夏令营会用 Minecraft 作为孩子的创作平台。这个游戏赢得了教育界许多老师们的喜爱。

Scratch 是一个让全球儿童可以一起快乐编程和分享创造力的平台社区，来自MIT Media  Lab 一个实验室的作品。 他们的工作人员并不多，但他们为全球孩子们打造了一个创作者乐园，让孩子们可以在快乐分享、相互鼓励的社区中来创作自己的作品。

蛮期望鹅厂除了能在商业市场求发展之外，也能凝聚企业的聪明才智，能创造性地帮助社会解决痛点问题。如果鹅厂能诞生这种类型的作品，公司对社会的正能量影响的输出会更有力。

对于上市公司，同事们每个工作日均可以看到股价升升跌跌，小伙伴们的情绪的确很容易受到影响。个人建议，同事们的股市里的投资理财，宜采用稳健的投资方式，如果你看好一个产业，你可以投资和长期持有产业优秀公司的股票。但不建议年轻人动用财务杠杆，超过自己的合理承受能力去股市投机。

我们并非金融专业人士，并不擅长短期的资本市场走势，如果动用财务杠杆去做短期的投机，股市的风浪就很容易影响你的情绪。无论短期是赚钱还是亏钱，都会很影响你的工作情绪。年轻人的最大增值空间，其实在于自身的经验历练和能力的成长。短期的投机，会干扰我们的工作情绪，对个人而言，也是得不偿失。

比如，青少年的游戏时间和消费管制政策，短期上，估计是会对公司的游戏业务的营收产生一定的营收影响，但从长期来看，我个人感觉会是好事。青少年处于求学和长身体的阶段，是不宜过多的沉迷屏幕时间，如何鼓励青少年适度娱乐，避免过度沉迷，是需要家庭、学校、教育行业、业界多方的努力。IEG多年来也在端游上和手游上致力于未成年人的防沉迷系统的建设。相信公司的价值观，会大力支持这样的方向。

国家相关政策，估计业界需要磨合探索，难点是如何探索在手游时代行之有效的落地方法，相信这方面，腾讯游戏作为行业的领先产商，应该更积极参与创新试验，承担更多的社会责任。

除了商业化领域之外，在游戏产业和社会发展的研究，比如游戏分级分类，不同年龄段的用户适合哪些不同类型的游戏体验，比如，如何发展具有教育和娱乐兼备的严肃的功能游戏，也有许多值得IEG去探索的课题。

从数字社会的发展来看，高质量的数字内容产业，应该是长期看好的产业。IEG若能坚持“用心创造快乐”的理念，就不必太在意短期的营收影响。

我读过这篇文章，文章虽有一些地方有事实出入的Bug，但总体来说是蛮好的尖锐批评。在过去几年移动人口的红利期，公司获得快速营收数字增长，也投资了一大批很有潜力的优秀的垂直领域公司，如果单从营收数字或者资产投资组合的角度来看，企业发展速度算是蛮高速的。

然而，社会对鹅厂的期许则不仅于此。产品的社会影响力，并不能由营收和市值来直接衡量。社会期待鹅厂提供能提升社会效率或者解决社会痛点的产品，业界期待鹅厂能为云时代的行业生态，提供更好的连接赋能创新。

鹅厂的组织变革是滞后了，鹅厂为社会创造的独特的优秀产品和连接创新还不够多。云时代和大数据时代在快速的到来，社会和科技发展引发不少数字化社会的新问题，我们在这类问题上的创造力和推进力，还没有展现出足够的厚度和力量。

之前在乐问上，看到很多同事在讨论这个话题。

公司现有的组织结构是 2011年/2012年的公司第二次大的组织变革之后形成的，在那个时间点上，云计算和大数据AI的技术尚不成熟，当年那次组织变革主要是应对移动互联网时代的到来，这次组织变革帮助鹅厂跟上了移动时代的世界潮流，这个组织结构，帮助了鹅厂能够从PC年代大踏步地进入移动时代。

最近这几年，因为新技术的成熟，ABC 时代（ AI + BigData + Cloud） 正在到来，而鹅厂的组织结构就会感受到很大的不适应性的“阵痛期”。原有的生产模式，好处是，让鹅厂的组织能力，能以部门/产品组为单位，一个产品部门就能自主立项，快速试验，当遇到大的技术难题时，再从公司层面抽调有经验的同事增援，这种组织方法有其边界简明和利于快速尝试的优点。但在 ABC 时代，因为数据中台建设的缺课蛮多，除了在技术上会造成许多重复发明轮子的现象，在大数据的应用上，带来很重的数据墙和组织墙的问题。

这些问题存在的时间其实也蛮久了，我在任管理团队时，因公司的产品线和跨度比较大，各种忙于救火的事多，也没有能帮助到公司级的数据中台建设，我个人也蛮遗憾。而近几年来，（AI+BigData+Cloud）的技术的快速进步，鹅厂的生产组织方式就显得滞后了。

这个结构性的矛盾，相信会是公司在云时代发展的一个大障碍。期待公司的核心管理团队痛定思痛，有大的变革决心。

商业领域的竞争很强烈，企业的KPI也是蛮大压力，企业的组织变革，中台的建设，也的确会需要付出极大的决心和努力，中台建设需要比较长期的投入和耐心，不会立竿见影地提升业务量或营收。这些都是很现实的情况。

大型企业的组织变革和中台建设，绝对是一个难题，需要很大的魄力和智慧，找到适合的演进节奏和建设次序，估计也必然会遇到不少的阵痛，如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等。

我想，这里最关键还是两点，一方面是取决于高层管理团队的自上而下的决心和意志。另一方面，就是公司的各产品和技术团队的文化和胸怀。中台建设初期，一定会有很多不理想和不完美的地方，会有很多阵痛。 鹅厂的技术团队，向来有很用心的技术追求和很踏实的实战能力。在座的同事很多是公司技术和产品领军同事，希望大家能有更开放的技术信念，可以更信任兄弟队友们会有不懈的努力和担当，共同推动鹅厂的进化。

这个问题和公司的数据中台的建设缺课也有比较大关系。

公司原有的一些产品赛马的说法，是在一些特定尚看不清晰的产品领域里，在一定的试错时间内，允许不同的产品团队有不同取向的探索。

我个人看法，而在非产品的层面，比如Data层面 / AI研究层面，过于分散的团队和过多的重叠方向，并不是理想的组织形态。这样会造成热点方向上许多重叠的浪费和数据不通的内耗，也会导致一些重要领域无人开进的“无人区真空”。

这或许也是公司的组织结构在未来演进上特别需要变革改进的地方。