为了应对更加严峻的市场环境，今年以来，包括万科、绿城、龙湖、华润置地在内的至少8家头部房企，都陆续进行了组织架构调整，积极求变。
整体来看，今年房企的组织架构调整，呈现几个特点：
第一，区域职能加速瘦身，多项权限收归集团；
第二，总部进一步下沉业务前线，避免脱离实际瞎指挥；
第三，强区域合并弱区域，以业绩论英雄；
第四，代建和线上营销业务，在架构调整中脱颖而出。
那么，频繁调整背后，到底传递出什么信号？且听明源君一一道来。AI创意工场，天天有内容，周周有爆款
总部收权，区域瘦身为什么房企频繁对组织架构进行调整？明源君认为主要有两个方面的原因：第一，市场不确定性增强，迫使房企必须努力适应新变化。房企频繁调整组织架构，本质上反映的是对市场预期和行业预期的调整。克而瑞数据显示，2024年9月，TOP100房企实现销售操盘金额2517.2亿元，同比降低37.7%，同比降幅较8月进一步扩大11个百分点。累计来看，1-9月百强房企实现销售操盘金额26338.2亿元，同比降低36.6%。
虽然今年以来楼市利好政策不断，但是市场信心恢复仍需要一段时间。如果市场不能止跌回暖，房企经营效益得不到提升，那么，新一轮的组织变革仍会继续。
第二，行业普遍面临利润下滑，房企需要快速通过组织架构精简，提升人效。今年上半年，50家房企迎来营收与利润规模双降，其中营业收入14572亿元，同比下降13%；毛利润1615亿元，同比下滑34%；净利润亏损373亿元，归母净利润亏损加大至479亿元。随着盈利难逐渐成为房地产行业的普遍现象，也倒逼房企亟需通过精简区域和加强扁平化管理，降低运营成本，提高工作效率。
所以总结下来，这一轮头部房企的组织调整方向很明确：
第一，区域职能加速瘦身，多项权限收归集团。
过去房企由于快速扩张，导致内部出现层级过多、机构臃肿、总部和区域职能交叉重叠等通病，不仅浪费人力物力，也制造了协同难度。比如某房企就曾公开检讨说，公司作为一家民营企业，在架构调整之前，竟有“总部-业务集团-五个大区-城市公司-项目公司”五个管理层级，导致效率愈发低下。所以今年房企组织架构调整的重中之重，就是通过精简配置的方式，削弱甚至取消区域权限。
比如万科就将七大区域公司缩减为五个，保留下来的华东区域、南方区域、北京区域、西南区域、华中区域，虽然仍保留与项目直接相关的业务职能，但人力资源、财务管理等后台保障类职能被取消；业绩表现较差的东北区域和西北区域，则被直接降级为总公司，只设置一套管理职能。
华润置地也将原有的7个大区重组为5个大区，原有28个地区公司重组为20个地区公司。变革后，总部对地区公司的资源管控能力得到强化，管控半径有效降低。大区权力相应被弱化，只剩下督导和协调的职责。
通过管理半径的压缩，不仅能够有效提高效率，亦能降低运营成本。点击了解AI降本，把钱花在刀刃上
尤其是在房地产市场不确定性增加的当下，房企更加需要加强管控来防控风险，确保人力物力聚焦到核心目标上。
第二，总部进一步下沉业务前线，避免脱离实际瞎指挥。过去不少房企的管理人员对一线情况知之甚少，导致脱离实际瞎指挥的现象时有发生，而伴随着地产步入低容错率时代，这种情况是绝对不允许继续存在的。比如这轮调整之后，万科五大区域定位转为开发经营本部派驻的“前方指挥部”；重大项目多、产能货值大的上海公司和广佛公司，以及新组建的办公事业部，也统统归开发经营本部直接管理。万科表示，这样做是为了进一步加强开发经营业务的组织集约化建设，开发经营本部要进一步下沉业务前线，直接负责产品原点的管理和重大项目的操盘。组织集约管理，一方面能将自身最优势的资源和力量聚焦于最赚钱的区域，持续提升项目的运营效率和效益。另一方面也有助于企业能够更快地响应市场变化，把握市场机遇。
第三，以业绩论英雄，进一步提高属地市场的竞争力。
随着市场持续下行，行业规模得不到增长，各大房企的组织变革也由攻转守，通过区域合并，进一步提高属地市场的竞争力。
比如金地集团就将区域公司从7个减少到5个，华北区域合并东北区域成立北方区域，华中区域合并西部区域成立中西部区域。
龙湖将南京公司与合肥公司合并、胶东公司与济南公司合并。
万科北京公司也合并了包头事业部，太原公司合并石家庄公司。
区域合并，一方面是业绩说话，通过业绩好的区域合并业绩差的区域。另一方面，也跟房企对该区域未来发展有无信心有关。
比如有媒体报道，之前多家央企扎堆进入以武汉、郑州为代表的华中区域，后面又一起退出。最主要的原因不是因为华中区域现在的业绩贡献度差，而是房企对该区域房地产市场未来预期不乐观，选择提前抽身。有房企高层甚至直言，华中区域面临存货结构差、现金压力大、利润承压重等诸多风险。
代建和线上营销
在架构调整中脱颖而出
虽然房企组织架构调整以收缩为主，但也有不少业务脱颖而出，成为众多房企新设部门和平台的主要方向。
首先是代建业务的权限在不断提高。
最近两年，随着地产销售的下滑、企业投资能力“丧失”，让原本利润微薄的代建成为了诸多房企眼中“香饽饽”，竞相入局，代建行业也迎来一波快速扩展期。助建设单位，轻松管好项目，点击了解据克而瑞统计，截止到2024年9月，已经有超过100家房企入局代建或承接代建业务。由此可见，当前市场上有意愿、有能力的企业几乎全部“下场”做代建。
而为了进一步做大做强代建业务，不少房企也开始从组织架构层面入手，持续提升代建板块的话语权。
目前来看，主要通过两种方式：
第一种是成立独立代建公司或子公司。比如今年招商蛇口就成立专业平台公司——招商建管，成为率先成立独立代建平台的央企房地产开发商之一。
第二种是区域合并。比如今年绿城管理西南区域直接合并了绿城中国的西南区域，体现了绿城做大做强代建业务的决心。
其次是线上营销部门持续扩编。
明源君曾经说过，最近两年，房企大部分部门都以收缩为主，但有一个部门却在大力招聘，那就是线上营销部门。
华润置地某城市公司专门成立了自渠新媒体中心，规模在30人左右。既要负责项目的官方账号，也有运营私人的附属账号。
绿城也在城市公司层面配置了数渠团队，该团队必须配有城市渠道负责人以及线上获客团队，线上获客团队应设主播、新媒体运营、商机运营等专职岗位。其中西安自渠团队已经有一百多人规模，建立了矩阵账号一百多个。
行业依旧动荡，刚才提到，今年以来，地产行业出台了一系列重磅救市政策，虽然取得了一定效果，但行业困境仍未根本性扭转。那么，面对地产寒冬，房企除了组织架构调整，还有哪些过冬手段？据统计，2024年，房企到期债券规模为7703.1亿元，整体规模处于较高水平。
尤其是当下房地产销售市场并未回暖，面对债务压力，房企能做的，一是债务展期，二是停止投资，三是打折促销，加快旗下资产处置，尽快摆脱流动性危机。比如龙湖就提出资金管理的具体思路：
首先，利用全航道正向的经营性现金流压降负债总额，同时用长周期的经营性物业贷款替换3到5年期的信用债融资。双管齐下，完成债务结构的切换。其次，逐步提升经营性收入的占比，并减少对融资的依赖，完成收入及利润的转换。随着房地产供需关系发生重大变化，市场竞争关键要素也从过去的规模转变为产品力和服务力。这也意味着，在行业转型过程中，产品力强的房企将会得到更多的市场机会。比如为了保持市场竞争力，万科的产品更新频率已经加快到3、4个月就要更新一代。绿城中国也在今年发布《好房子产品标准》，该标准包含1个总则、6个分册、共计226项条款，有189项严于国家标准及行业标准。旭辉林峰曾经说过，日子好的时候，库存放着没问题，越往后越涨，长周期来临，不涨反跌，特别是有产品不断升级的情况下，库存，特别是现房库存和滞重库存，就是消耗资金成本的癌症，会占用宝贵资金，吃掉仅有的利润。所以，目前的房地产行业有一个共识，那就是不计一切代价缩表，快速去库存。比如今年以来，碧桂园、瑞安房地产、金融街、新华联、华侨城、万科在内的多家房企，也纷纷将旗下酒店类资产摆上桌面，以此快速获得现金流，改善房企的财务状况。
龙湖也强调，老的库存项目，尤其是现房项目，要坚决去化换成现金流，以优化盘面。针对商办类的库存，甚至可以通过以租代销的方式，来实现去化。点击下图，了解详情
