汽车公司对实现他们既定的成本和边际收益目标十分有自信。 然而，随着需求格局的转变和针对不同客户群体定制产品的持续增长的压力，汽车公司是否对通过运营实现公司的长期价值做足了准备？
调查结果
根据消费者的变化改变方向是运营面临的主要挑战
汽车行业三分之二（66%）的运营主管表示随着市场变化改变方向是主要挑战。由于不同地区的市场成熟程度不同，全球的汽车市场并不均匀分布，导致整车厂商（OEM）很难预测未来的市场需求。
与了解消费者价值这一挑战相对应的，汽车公司需要敏捷和敏感的供应链以满足他们对需求变化的运营管理，这一挑战在调查中同样占到66%的比重。随着本地需求和偏好的形成，定制产品的需求不断增长，更加强调供应的敏捷度。
汽车公司将改变方向和理解消费者价值作为最主要的两项挑战
问：
哪些是贵公司面临的运营挑战？我将给出六个选项。请依次排序出第一、第二、第三项贵公司所面临的挑战。
受访人群：
32家汽车公司
数据来源：
2015年10月普华永道全球运营调查
消费者将成为干扰市场的主要因素
当被问及改变汽车行业的外界因素时，81%的运营主管表示需求格局的改变是主要的干扰因素。另外，63%表示改变的消费者需求同样具有干扰性。
汽车行业应对动态消费者需求的压力直接反映在运营管理者身上。四分之三（72%）的管理者表示他们的运营是基于实现目标成本和边际收益，而只有50%的管理者表示他们的运营是基于目前变化的消费者需求。
灵活性被认为是核心运营能力
对汽车行业的重新定位为汽车公司的运营提供了一种可能性。大部分（60%）首席运营官承认建立一系列跨职能能力对实现公司的战略目标有重大的潜在帮助。他们目前集中在确认商业战略和实际运营中核心能力的差异，从而实现二者更大的协同。
当被问及哪一种方式代表了运营的首要方法，大部分（62%）汽车行业首席运营官说他们根据不同市场中消费者群体的需求定制他们的生产流程，以迎合消费者的需要。例如，定制不同的车辆以满足不同地理区域的消费者。只有六分之一（16%）表示他们以在全球实行标准化生产做为生产流程的首要目标。其余的被调查者表示他们采用标准化和产品定制两种方法等额分配的方法。
汽车公司将采取什么做法来建立跨职能能力？
63%的运营官表示他们的首要关注点是奖励跨职能的部门协作；只有34%的运营管表示他们会奖励部门内部的优异表现。其余受访者表示他们会采取折中的方法。
41%的受访者要求运营领导者参与到产品和服务的战略决策。更多的参与可以使产品供给和运营能力之间实现更大的一致性。
然而，只有19%的受访者表示他们会经常性地发展有管理潜质的人才，要求他们领导跨职能的运营项目。
领军公司将企业层面的能力建设作为首要目标可以保证他们的运营设计可以满足动态消费者需求。
下一步的行动和问题
对于运营领导者来说这是一个很好的时代，他们可以前所未有的改变公司的命运。从我们的角度来看，越是战略性强的公司，他们越可能将他们的能力集中在建立起差异化的能力，从而形成竞争优势。同时，他们不重视其他活动。当你思考如何将你的公司转变为迎合消费者需求的公司时，请考虑一下几个问题：
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考虑到你的公司的商业和市场战略，你们公司需要在选定市场中具有怎样的能力？这些能力目前是否具备？如果没有，应该如何开发这些能力？
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从评估来看你目前具有哪些运营能力？你的管理团队和你每日的运营团队是否认为这些能力是首要的？
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财务指标，例如成本，运营资本，资本支出等是否能支持你公司运营能力制胜？如何将这些资源分配到更重要的领域？
