随着经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，如何在新的周期中实现持续增长，成为今天企业的新命题。
周大福珠宝集团作为行业领先的中国珠宝商，对这一“水温的变化”有深刻的感知，并积极拥抱变化，推动全域数字化经营，提升顾客体验。同时，周大福以组织和人才为抓手，提升企业营运效率，在变革中加速增长。
日前，腾讯智慧零售邀请到周大福人才与文化部总经理甘泉和腾讯CSIG人力资源总经理陈双华，就“面对变革，如何打造高效组织”这一话题展开深入探讨。两位嘉宾作为曾助力过企业重大业务变革的组织管理与人力资源领域专家，为我们带来了一场全程高能、娓娓道来的深度对谈，解锁驱动组织提效、穿越周期的“三大关键”。相信能够为零售企业以组织为锚点加速推进全域经营落地带来启发。
眼下，全域经营已经成为零售行业转型升级的大势所趋，并且已经逐步从商业模式的创新，深入到组织文化的重塑与人才能力的升级。
当聊及变革的本质时，两位嘉宾指出，经济形势变化与科技进步的双重影响，使得用户的需求和价值发生了新的变化。如何配置新的生产力与新的生产关系，满足消费者的新需求，让企业的组织效率更高，是企业制胜的关键。
纵观商业发展的历史，企业想要在新的竞争中保持领先，变革的主动性和时机选择至关重要。甘泉表示，组织变革的“好时机”其实蕴藏在业务高速发展阶段，对于组织整体而言，此时拥有足够大的容错空间和腾挪空间，也意味着更强的安全性；对于员工个人而言，看待企业转型的心态更加积极，在新的机会面前，尝试的意愿更强，有利于构成一个组织与个体之间相互促进的良性循环。陈双华进一步指出，正是因为主动拥抱变革为企业带来了积极的心态，当一个企业主动寻求变革时，组织信心和掌控感会大大加强，随之而来的便是执行力度的显著提升。
那么如何有效识别变革时机？
陈双华总结了组织变革时机的三类观测指标：
● 外部指标：企业需要时刻关注市场环境的变化，及时洞察用户需求或竞争的变化；
● 内部指标：企业要对生产力与组织关系的健康度保持敏感，包括生产力是否落后于市场，组织内部关系是否有内耗等等，这些指标往往直接指向组织的设置和利益的分配是否合理；
● 启发性指标：当企业内部出现一些兼具创新性、可复制性的方法，也是组织变革的信号。
同时他进一步指出，变革通常是潜移默化的。当上述指标或多或少出现的时候，尤其是几个指标一起出现的时候，企业就需要积极推动变革。
变革意味着组织原有的状态、习惯，甚至是利益结构都面临调整，势必会遇到多重阻力。为推动变革的顺利进行，两位嘉宾建议企业需要关注四个方面的要素：
● 优秀的领军人才：尤其是进入新领域的时候，适合的优秀领军人才至关重要，他能够将自身的经验复用到新的组织中，带领团队实现新的业务增长；
● 战略方向的选择：战略的抉择非常考验组织能力，变革需要明确“不做什么？坚持做什么？为什么可以做好”等关键问题；
● 组织能力与组织设置：找到与业务发展匹配的关键人才，克服组织惯性，进行高效的拆解和重组，是企业变革的核心动能；
● 组织内的共识：一方面，管理层需要有“我们要做调整和改变”的共识，另一方面需要确保员工充分理解变革的必要性，推动他们积极拥抱变革。
在对话过程中，甘泉多次强调，企业转型尤其需要重视凝心聚力，形成共识。陈双华则分享道，腾讯在推进企业变革中，也花了大量的时间去做共识，他强调：“几乎所有的变革都要经历这样那样的波折，有了共识才能够坚定地去执行到位。”
根据最新年度财报，周大福集团2024财年营业收入同比增长14.8%至1,087.13亿港元，首次突破千亿。周大福的提速，离不开以打造高效组织为目标的主动变革。
近年来，周大福在全集团范围内提出 “One Goal， One Team（一个团队，一个目标）”的目标，更好地整合和打通产品、生产、供应链等环节。围绕着精准打造品牌定位、优化产品、加速数字化转型升级、优化营运效率、全面强化人才培育五大战略，聚焦凝聚团队、提升效率，进行组织调整。
周大福7000多家门店分布在全国各地，同时存在着直营和加盟两种体系，管理难度很大。为了提升组织管理效率，一方面，周大福在内地推动区域整合，将原来的十个区域融合为四个大区，增强大区本部的承接能力，提升前线能力；另一方面，进一步下放人权、事权和财权，使之与前端的市场和业务情况更加匹配，给予前线更多弹性和包容度。
“融合是希望在战略调整上大家有更多的共识；在此基础上，希望授权和决策的中心能够更往前端移、更加贴近客户、及时回应市场，我们也会尊重每个大区之间的差异化”，甘泉总结道。在“融合+授权”的组织变革模式下，周大福推动资源优化配置，提升管理效率和决策速度，同时，希望进一步激发一线人员的活力。
关于如何构建高效能组织，陈双华则建议企业要注重以用户为中心、扁平化两大原则，同时需要注重数字化工具的共享与协作，以便能够更好地落实扁平化，减少层级传递之间的信息损失。
此外，组织效率的提升，与员工单体效率的提升密不可分。尤其是在业务变革期，企业往往会遇到人才技能短缺的难痛点。对此，陈双华和甘泉不约而同地提到，自上而下的分层培养模式已成为组织人才建设的重要发展方向。
在以消费者为中心的全域经营模式之下，周大福尤为关注能够为客户“传递幸福感”的终端员工，尤其是店长这个层级。为此，周大福会重点将资源倾斜到对店长的培训和赋能。同时，周大福今年还升级了MT（Management Trainee, 管理培训生）项目，目标是实现更好的分层管理和培养——将有潜力作为领导者的人才和能够管理好前线的中基层人才进行分层培养，为不同层级储备“活水”。
陈双华也结合腾讯智慧零售学堂培训赋能近3万家零售企业的实践经验分享道，零售企业当前对全域人才培训的需求呈现出明显的分层特征，涵盖了认知、策略和执行三个层面，具体包括业务目标共识、全域经营策略、一线执行的单点运营技能提升、数字化工具应用、用户运营实操等。为此，腾讯智慧零售学堂在不断推出面向一线岗位的免费课程及配套认证体系之外，还面向不同业务阶段的客户提供客制化的培训服务，助力零售商家实现从总部到终端的理念贯通，通过分层培训，逐环打通全域经营从战略到落地的障碍。
数字化技术是驱动企业变革的主要力量之一，它不仅能提升消费者的体验，也能促进内部流程优化和组织提效。组织数字化与业务数字化相融合能够为实际业务带来多方面的增益。
数字化工具同样融入了周大福的人员管理和人才培养的方方面面。在员工管理方面，周大福推出“智人”APP，并与后台E-HR系统和业务数据打通，使组织管理与日常业务紧密联系。例如，通过智人APP确认一线员工排班，能够极大地优化流程；借助电子签，能够提升员工签署各类法律性的文件效率。智人APP还能实现员工销售、收入、绩效等的自我管理，帮助员工更好地设定目标、完成目标。在员工培养方面，周大福员工学习系统“智学”，与智人APP进行打通，为员工提供线上培训，同时宣贯公司政策。甘泉介绍，数字化工具的应用为周大福解决了从政策中央到基层员工端到端的问题，让中间的管理者有时间和精力聚焦更核心的工作，从而提升组织效率。
陈双华表示对周大福的前瞻性实践深有感触。他补充道，未来在集成管理和业务数据所构建基础之上，加上大模型和行业小模型不断地训练，这个体系将变得更加智能，能够进一步为周大福的组织提效带来增益。
周大福还与腾讯合作，基于腾讯的智能化学习协作平台“乐享”，共同打造内部企业家智慧库“智汇”、线上直播分享平台“智用”。
乐享是一个起源于腾讯内部的智能化学习协作平台，不但能够支持企业文化建设与沟通、支持员工根据自身需求定制学习计划，还能沉淀和传承组织智慧。对于腾讯人来说，乐享既是了解学习业务的第一平台，也是一个大家共建的社区。在腾讯，每天有95%的员工主动访问乐享社区，每月浏览数超5000万。
针对零售行业大量前端的、个性化的、不断更新迭代的人才培养需求，乐享与AI应用的结合提供了很好的解决方案。例如，通过学习知识库，AI可以秒级生成陪练任务，为员工提供千人千面的AI陪练，员工利用碎片化的时间就可以做实景演练，学习体验和效率都得到大幅提升。
变则通，通则久。回顾周大福近年来的组织变革，不难发现，这项工程尽管浩大，却为周大福在新的发展阶段中注入了更强的增长动能；也正是不断的变革，让这家95岁的企业，不断穿越经济周期，锻造更强的组织适应能力。
今天，组织变革已经成为零售企业实现全域增长的重要力量，而众多优秀企业的成长故事也表明，变革之中孕育着新的机会，谁能持续主动拥抱变革，谁便能够获得持久竞争力，成为“常青树”企业。
近年来，中国零售业逐步从传统零售转向以消费者为中心、线上线下全渠道融合的全域经营，数字化新一轮变革正在发生。消费者行为的变化和新兴技术的不断涌现，零售企业面临前所未有的挑战。如何实现线上线下融合、如何提升终端客户体验、如何用数字化工具赋能渠道，激活企业全域增长成为待解难题。
因此，腾讯智慧零售在“零售大咖说”的栏目基础上推出子栏目《零售大咖说·科技圆桌》，每期邀请3-4位嘉宾以全域经营为核心展开主题交流，聚焦零售行业的数字化应用前沿及趋势，分享新兴数字化产品工具及解决方案在行业领先企业的应用经验及成果。通过圆桌系列内容的呈现，为更多零售企业的全域数字化升级指引道路，驱动行业经济持续增长。
