能干成事的人，无非是摸透了人性

来 源 | 笔记侠（ID： Notesman ）

口述 | 宁向东 访&文 | 君莫笑

如何理解公司治理？

1.为什么是“共生的智慧”？

对一家公司的发展来说，无非是做好两件事：

1）“把蛋糕（业务）做大”；

2）“把蛋糕（收益）分好”。

所以，如果一个企业的机制是“蛋糕都做不大”，还想去解决所谓的利益冲突问题，就是在舍本逐末。

于是，机制设计的首要目的是如何“做大蛋糕”。

那么，在这个前提下，如何去思考分好蛋糕的问题呢？

首先， 商业社会的核心在于各种资源的合作与利益的共荣共生。

企业本身是一系列资源的集合：股东（合伙人）提供资本，

管理者提供智力（管理能力），员工提供（智力或体力）劳动......

每个人提供了资源，自然都会有相应的利益诉求，而治理的目标就是要平衡好这些利益诉求。

因此，我称公司治理是“共生的智慧”——要做大蛋糕，同时兼顾分好蛋糕的问题。

共生意味着，所有利益相关人能够在动态的商业活动中形成平衡发展，利益契合。

通过合理的利益结构，享受增量带来的红利，让强者更强。同时，将不适合的人剥离组织，体面离场，让“弱者”获得尊严。

总之， 好的公司治理，就是让想干事情的人把事情干成，让不认同或者干不了的人，适时的、恰当的离开。

2.思考治理问题，该从哪里下手？

首先，我们要搞清楚公司治理的基本逻辑是什么？

前面讲到，企业既是一系列的资源集合，同时也是一系列利益诉求的集合。

作为人，肯定存在自利性。因此，我们对资源价值的评估肯定会存在差异。

比如，就算是身处同一个岗位，贡献相同的“资源（劳动、资本、能力）”，

大家都有可能用不同的“眼光”衡量自己贡献的资源的价值。

特别是越往公司高层“走”，涉及到战略制定能力、组织管理能力等因素，价值会更加难以衡量。

因此， 在设置公司治理机制前，要想明白基本的商业模式，从而对“资源价值”有比较清晰的认识。

因为各种资源虽然对企业都很重要，但在不同的商业模式下，它们的重要性是不一样的。

也就是说， 不同的商业模式会使相同的资源形成不同的利益结构。而利益结构决定了冲突的性质和大小，客观上也决定了潜在的解决办法。

对此，我们需要利用好两大思维：布局思维和博弈思维。

3.布局思维

在我看来，设计出好的公司治理机制，就是布局——布一个整合企业内各种主要资源的局，平衡各方利益诉求。

布局不是做圈套，而是一种处事的方法和能力。

这不仅包括某一个时点，比如说创办公司这个时点的商业模式，还应该对商业模式的后续变化有个预判。

比如，亚马逊创立之初，贝佐斯就确立了亚马逊商业模式的三个基本原则： 客户至上、创造性员工和坚守长期主义 ——形成了后来的“飞轮效应”。

贝佐斯知道，驱动“亚马逊飞轮”高速运转的最重要资源，是员工（包括第三方供应商），而不是钱。

他说，设定高门槛，找到优秀的人，是我们未来成功的不二法门。

所以，布局思维的本质也可以概括为“ 大局观、预见性 ”。

4.博弈思维

除了布局思维，我们还需要一些博弈思维。

治理结构除了需要看大局，还要懂得预设“局”中可能出现的各种情况，做好“见招拆招”的准备。

不管是商业模式的设计、企业战略的选择、各种资源关系的建立，还是安排利益结构或治理结构等，都需要使用博弈思维。

我希望企业家骨子里面多一些“算计”：

考虑一下不同的人的资源能力是什么样的？ta能贡献多少？ta所贡献的资源到什么时候就不够了、不行了？

那么，可能有的企业家会说：够不够，我都认了，我就是能力不足，看不清楚资源。

我觉得这是不“正确”的，作为企业家，要看得远一点，深一点。

我个人的看法是， 在什么场合、时间，话该讲到什么程度，该交待什么事情，

该给多大的利益，该放多大的权力，企业的主导者对此必须要有拿捏的能力。

有的企业家算路特别深，一开始就可能想清楚了自己要干什么事，也大致清楚如何能过够做成，然后需要用什么样的人......

这个时候，他就可以通过自己的判断力和掌控力可以将治理机制搭建起来，

建立起以自己为主导者，其他人为参与者的分工结构，就可以把企业带得比较远、比较久。

当然，还有一种人，对于公司未来很模糊，就是这件事可以干，然后找了一群兄弟“揭竿而起”。

这就有很大的随意性，对于结果的把控也比较难。有博弈思维，考虑大局，就是要多问自己几个为什么？

比如，华为的股东分为任正非（大约1%）和华为投资控股有限公司工会委员会（99%），

每年，表现优异的华为员工会获得一定的华为的股票。这就是一个非常好的制度安排。

华为没有上市，意味着华为的“股票收益红利”始终是为“奋斗者”准备的，同时也避免了出现“宝万之争”中万科遇到的困境。

它保证了优秀的企业主导者能够对企业做到“绝对的”控制，员工只是分享利润。

所以，我认为博弈思维应该是商业世界里的基本功。

最可怕是企业家根本没有博弈思维，带着大家蒙着头干。这类问题在中、小企业身上特别突出。

对此，我给大家补充几个重要的数字：

51%，主导创始人始终守住51%的持股底线，避免陷入僵局；

2/3，依据《公司法》相关规定，拥有2/3以上的公司股权，就意味着对于公司的绝对控制；

100%，比如，在一家职工持股的企业中，有一位股东持股不到1%，但其公司章程约定，一些事项的表决必须经全体股东同意。

小股东至少可以利用这一条，来保护自己的退出通道。这一点，请大家一定要记住。

100%，是第三个重要的股权数字。

好的制度更容易让人的能力得到最大的发挥，如哈耶克所说： 一种坏的制度会使好人做坏事，而一种好的制度会使坏人也做好事。

但是，制度之外，我更相信人。

企业的成功，

在于企业家精神

虽然制度能够平衡并有效地利用资源，但是， 资源价值总是在因时而变，因趋而变。

所以，我们更应该找到一种经久不变、永远重要的资源，而这种资源，我认为是企业家精神。

约瑟夫·熊彼特提出： 一种新的发明，只有当它被引入经济之中，才成为创新，而把新发明引入经济之中，不仅需要有眼光，

有胆量，敢于冒风险，而且要有组织能力。而这样的人才是创新者，才是企业家。

企业的成功，本质上是企业家精神的成功。

具有企业精神的人，往往有以下三个特点：

善于观察，发现市场上的新机会，运用“暗知识”从中获取利益；

充满精力，有冲劲，但绝不会冲动行事，不会因失败而气馁；

通晓人性（心），善于对他人做出判断，善于整合一切资源，进而制定出使自己处于最有利状态的利益结构。

我向大家介绍一下克里斯坦森教授（《创新者的窘境》作者，2020年去世）的创新型企业家模型，大家可以更进一步感受真正拥有企业家精神的人，与普通管理者的区别：

第一，他们更愿意对一些如何能够改变现状的问题提问。

典型的管理者也会不断提问，但他们的问题更多的是关于在现状的框架内如何更好地达到既定目标，怎样使现有流程运行得更有效率，而不是去改变现状。

第二，在提问之后，企业家通常会满脑子问题，然后带着这些问题广泛地观察。

他们观察的对象往往是那些新出现的现象和情况，他们更愿意观察消费者，特别是终端用户，通过观察深化自己对已有问题的思考和理解，然后再逐渐纳入行动。

第三，观察之后，是试验。

成功的企业家非常善于在观察之后，打破常规地进行尝试，然后一步一步迭代完善。

第四，企业家更愿意和不同领域、不同背景的人交谈，以便获取广泛的信息。

克里斯坦森等人发现，在以上4个企业家的行为特质中，提问和建构网络这两种行为特质，固然是引导企业成功的重要影响因素，

但善于观察和果断试验，才是让企业家真正获得成功的显著影响因素。

此外，想要将“蛋糕做大”，创造更多的增量，来满足所有利益相关者，光靠精神还不够。企业家的能力也至关重要，它们是企业家精神的外化。

能成事的企业家，

有什么能力？

我认识一位校友，是做创投的，一天能见十几位创业者，我问他：你每天要见这么多创业者，你做决策的依据是什么？

他说：凭感觉，看老大.....企业发展，说到底就是拼团队，而团队往往是围绕一个核心人物转的。核心人物能力突出，那么这件事情在很大概率上就能成；

如果核心任务人物能力一般，或者很差，基本就完蛋了。

他的观点和我的类似，也就是说， 企业发展很大程度上依赖于主导者的个人能力。

不管是国内，还是国外企业，仔细观察的话，我们会发现，企业在很大程度上就是创始人（主导者）的意志体现与认知映射。

企业的战略、组织、执行，最终都会映射主导者身上，主导者能力不足，往往就会将企业带偏，最终走向灭亡。

我认为，一个好的主导者，往往具有以下几项能力。