近期很多HR都在做校招，而校招做得比较好的企业并没有很多，北森一直认为，
校招直接与学生接触，是打造雇主品牌、提升学生体验的较好路径。
精锐教育不仅在教育方面做得很棒，在
校招学生的培养
方面也有一些有趣的尝试，这篇文章是历史文章编辑重发，希望能给大家带来一些启发。
精锐于2008年成立，今年正好是十年的历程，目前是中国高端教育领域中最大的一家，目前在全国有300多家校区，人员数达14000人。
2020年之后，有接近万亿的K12市场，运营要求、师资力量、品牌影响力，都是行业巨头经常PK的点。我们接近70%的员工都是老师，所以我们的主营业务是老师。
下图是整个K12行业的趋势数据图，2016年，高资产和富裕家庭占比超过50%，五六年之后，富裕家庭相应会从11%增长到26%，这是所有家庭的三成。
80后成为新一代父母，在教育资源的需求度上只增不跌，同时二胎政策的开放让整个行业有了快速增长。我们做了很多分析和调研，发现家长对孩子的教育需求性越来越刚性，同时对于孩子的定制要求越来越高。
精锐的教育方式、教学内容是学生而不是老师决定的，现在孩子的自主性越来越强。这就要求老师做持续创新，精锐有七八千位老师，上课方法都是应学生需求匹配。
大家不再一味地选择就近学校，对老师的要求越来越严谨，对教学质量要求越来越高，对教学服务体验度要求越来越高。
我们的老师一般从哪里找呢？从各个渠道都有不同，社会招聘来的老师不一定是我们需要的老师，很多公校的老师也不一定是匹配学员的老师，我们绝大部分老师是在校园招的，那大学生会做老师吗？
我们认为学习力是成就所有人以及学生未来的关键核心竞争力，学习力分为毅力、动力和能力。
招来的人在动力、能力、毅力上有不同的缺失，但对于培训部门来说，我们就是给他们添加缺失铭文的人，三个月时间给他补充三个月的铭文，以便他有基本能力到达岗位，
以前我们认为岗位培训是业务部门的事，后来发现我们需要进行匹配，这是我通过玩《王者荣耀》，用HR思维得到的思考。
每个铭文都有能力的要求，每个能力要求要匹配相应的课程，这个人对这个岗位来说缺失什么，就要个性推送相应的培训课程。
就像其他企业希望招高精尖人才，我们希望招更好、更专业的老师。你的用人单位希望HR部门招来什么样的人？是不是都希望能够像哪吒一样，可以干各种事。
但是实际业务部门招募过来的可能都是藕，用人部门提出需求时，不会告诉你从藕变成哪吒需要很长时间，这就让我们对选用育留做重新思考。
我们一般是选人、用人、培养人，大量的成本都放在育和留，但发现留不住，永远都其他人出更高的薪水把你的人挖走。
你选择了这个人，用的过程当中发现用得不好，还没有给到他培养机会，他就走了，因为我们一般都是被
分手
。
HR很痛苦：招聘量大，离职率高，离职也不是HR直接干预的，就导致很多矛盾发生。
这是大家比较关心的问题，选用育留的成本大多都在后者，你花了很多钱，投入很多人力，花很多时间，却没有把人留下来，这时我们把“育”成本前置，以“选育”作为一体化，选完、用完给到用人单位，我们的是“选育用留”，还有培养过程。
大家发现从藕到哪吒，需要花更长的时间，能不能挑到更好的藕，怎么精确筛选，把一般的藕配上相应的铭文，提高相应的学习力，使之更好地匹配用人部门的需求。
有时觉得好不容易花时间、力气培养的人，没到两个月，这个人就走了，导致招聘前端的压力更大，所以我们不如倒过来，把后面的费用和成本前置，把运营成本变成市场成本，所以大家就会发现通过筛选之后给到企业的人才匹配度会提升很多，同时用人部门拿到的哪吒可能没有烽火轮，但他至少学会了三头六臂。
招聘时严格控制通过率，只有20%-30%通过，你是99分，但是大部分人都是100分，那99分的就要被淘汰。
学生扫二维码进行测评筛选，然后进行面试，所有进来的人都要通过三个月的培训，这三个月是不上岗的。这个成本很高，但是远低于后期投入的成本。你到一个公司，闭关培训三个月，只干一件事，就是学习，整个学习过程中只有一个制度，那就是淘汰。
你学不好就被淘汰，
下一环节中学得不够好就被淘汰，就逼出了很多高潜人才的潜质，留下来的人会留很久，因为是被选择出来的。
后续还有岗中培训，就是选择哪些藕成为哪吒这件事我们花了很多成本。这个只是线上平台，我们会定期对老师进行专业考试，
实行淘汰制，让员工知道，并不是成为正式员工后就可以持续做老师了。
前面提到HR部门和业务部门的矛盾不仅在于用人标准上，还包括用人好不好，能不能用，经常打口水仗。后来就思考，内部过程是不是应该建立相应的标准，这样才有统一的语言，方便沟通。
所以我们把所有的业务团队，拉来和HR一起开会，先做语言统一。
比如在内部用人上，
应该用什么样统一的语言，
达成共识后，对两年之后的今天做人才规划、人才运营和人才保留激励做了良好的铺垫。
太乙真人是哪吒的师傅，如果想把更多的藕变成哪吒，就需要更多的太乙真人。那太乙真人是谁？HR说太乙真人是各个业务部门的头，我说不是。是HR找到的藕，那HR就有义务和职责把藕变成哪吒，哪吒也是通过后期锻炼才成为三头六臂的，
那谁更应该成为太乙真人？就是HR团队。
我们不需要给候选人赋予铭文，而是给HR团队赋予，我赋予HR团队更多的铭文能力，他们招到的藕就会越来越多，越来越好，就会出现藕越多，藕越强。
内部各个岗位中就做了人才画像，比如DD、校区CC、个性化的TR和Lmm。我们刻画人物模型时，
也做了建模，并不是HR来建，而是让业务团队来建，
只有用户参与到整个实施中，最终结果才能被用户所接受。
我们通过不同的基层岗位培养成中高管，每家校区最高的管理者是校长，所以对校长的要求极其严苛，包括三方面：教学、管理、市场，对于各个层级的员工，有不同的模型，打造出这样的双翼模型对整个人才梯队的培养有了很好的发展思路。
这个时候就是人招进来之后怎么留人？企业留人政策和方法与大家不会有太大的差别，无非就是好的发展空间、高薪、学习培训资源。
