《感性空间里的标准化》（1）
自从数据应用在商业上之后，我们都世界变得越来越标准化。标准化之下就是很多的规律被我们发现，从而改变了我们以往认识与对待事物的看法。而作为零售商业公司，在数据化应用之后，所有原来看不清楚的问题，包括管理的问题与经营的问题、人事与行政管理问题等等，都被我们通过数据之后实现了它们应有的格式，并且变得有规律起来，使我们能够依据这些看似随机的规律，更好的做出经营管理的决策，并且出错率远远的降低了很多。由此，我们也最终实现了自己在管理与经营上的“理智决策时代”。
但是还是作为零售商业，我们所有的一切可以标准化，但是，当所有的标准化在一个零售体公司内外形成特有的经管系统的时候，这个时候所有标准化的叠加就必须是一个感性的空间（这个空间的氛围必须是包括这个零售体能够影响的内外所有事与物）。这也就是我们现在必须要面对的因为技术进步与购物设施设备、文化变革与进步（交替感染）的多重环境下，我们要深刻的认识到零售体的经管体制变革的方向和重点。当然，你也可以理解为转型升级的方向。
那么，现代环境下，零售体公司的组织系统、管理方式与经营模式、人事架构与行政驱使力、业务流程与研发体制都该做什么样的改变，我想我们在知道了方向之后就是如何去依据自己的零售体经营管理的特有特质去做针对性地改变了。
首先，我们必须要承认一个观点，即：过去包括现有的经管体制在原有的组织架构之下，它们运转的还算良好，但是，这种运转的良好是在零售体传统的市场竞争格局下的。那么也就意味着我们现在所有值得信赖的管理与经营体制，都会越来越跟不上我们后面所面对的市场竞争环境与竞争的压力。它们就会慢慢的变成我们失败的主要症结点。这么一想，我们是不是感觉到冷风飕飕的呢。
那么，就去做变革吧……
组织架构的问题是一切问题的所在，我们可以说的更清楚通俗一点，比如这样说：组织架构是一个公司所有优秀的成就起点；也是一个优秀的公司失败的起点。这样大家都听的懂，也正好与我们前面说的呼应起来。
然后，我们看到诸多的零售体公司天天在喊着改革我们的组织架构，让它们更能适应新的时代与市场竞争的环境，更能够让公司拥有强大的活力，但是，大家也能够看到，真正做到的公司没有几家，剩下的改革者，要么在改革中慢慢的死去，要么改革改到最后强化了比以往更多经管弊端。
就其中的原因而言，并不是所有的零售体公司不想改革，而是他们在改革中并不知道改革的具体方向与目的，特别是当改革涉及到组织架构关联的业务与具体流程的时候，他们缺乏专业认知与专业团队的问题就会暴露出来，结果自然就变成我们刚才所说的那个样子。所以，真改革，需要零售体中高层团队个个都是专业的人士。这样才能够涉及组织架构调整改革的深水区。不然，就真的不要去碰，在那慢慢等死也不能算作“作死”。
零售体公司最重要的组织架构设计是基于零售的全方位业务展开的组织设计。所以，他首要的就是在业务基础上出现流程协调的环节，而这些环节的节点就是部门设计职能的依据。在所有部门设计中，职能流入与流出正好涵盖了业务在一定条件和空间下最优边际效应的原则。
这个标准之下，就是我们设计部门的主要数据依据。那么，除此之外呢？就是我们依据这个原则去做部门设计就完全正确了吗？不是，这只是业务节点的一个横向依据，从这个维度看，业务需要在这里有个平衡的节点。但并不意味着人的与设备、流程分析点、核算考核点在这个节点上是最优的，那么，我们就需要进行有效的职能（业务范围）评定。这个评定是依据我们原有部门职能的范围来界定的，所以，这里面涉及到数据也是多维度的。
