本应随着春天的脚步如期开市的工商业因突如其来的瘟疫而不得不调整成冬眠模式，就如同正常轮回的四季突然被切换成漫长的“极夜”。在各类行业当中，餐饮、电影娱乐等服务行业首当其冲，在市场背景被强行切换之时，几近停摆的服务业却让我们绕到行业背面重新审视其特点，对这个行业有了更深刻的认知。
传统制造业有一个特点，就是生产与消费过程存在着时间差。例如，消费者新买到的手机可能是厂家2个月之前制造出来的，这个特点使得商品所承载的价值与使用场景没有过多的关联。
而相比之下，服务业对场景则显得过度依赖。服务行业的特点是消费行为与服务行为同步开始、同步结束。例如，客人在饭店消费的同时，也就是饭店同步提供饭菜以及附加服务的过程，一旦客人结账离店，餐饮服务也就随之结束；顾客进入电影院消费的同时也是影院为客户提供观影及相关服务的过程，一旦顾客离开，影院的服务同步结束。
消费者与服务人员必须同时聚集才能产生商业价值的流动，而且必须在特定的商业背景之下才能不断增值。因此，一旦服务业的市场底色被强行切换的时候，其赖以生存的土壤就不复存在，服务行业几近陷入停滞状态。而制造业的时间错配反而能为企业提供一定的生存弹性（当然，这种时间差需要现金流的持续支撑）。
二、真相乍现的时刻——服务行业的生态位依赖于场景造就的竞争力
失去了赖以生存的商业生态，我们才突然意识到，服务行业在本质上是依靠场景造就竞争力的行业，或者说，是场景在给服务类企业赋能。餐饮等服务企业的生态位是依托于某种场景之下呈现出的竞争力，是一种在特定的时间、环境当中才能触发的资源获取能力，是一种深藏于场景之中的生存能力，更是商业物种与市场生态位的适配能力。
同步的节奏使得服务提供方与消费者之间的价值转换过程零时差——服务水平的优劣直接被消费者感知，不完善的服务完全没有任何更改与补救的机会。由此，我们就能理解什么是服务业的“关键时刻”了——这个词来源于北欧航空公司CE0卡尔森的著作《关键时刻MOT》。它对“关键时刻”的定义是，任何时候，当一名顾客和商业的任何一个层面发生链接，无论这个链接多么微小，都是一个形成印象的机会。他将顾客的满意度视为衡量“关键时刻”的标准，将获得满意服务的顾客视为公司唯一有价值的资产——这也是服务业的根本价值之所在。正因为卡尔森重视每一个“关键时刻”的链接，所以在不到两年的时间里，他将严重亏损的北欧航空公司打造成全球利润最高的航空公司之一。
当我们在疫情的困扰下不得不绕到服务业的背面重新看待这个行业时，我们才发现真正的生命力与价值增长点就潜藏在对细微环节的深入挖掘当中。
在大自然中，有些生物虽然具备某些固有的性状，但是它们的生态位却出现了偏移。蝙蝠是地球上唯一拥有飞行能力的哺乳动物，但它们从不与鸟类争夺生存空间，它们只等倦鸟归巢的夜晚才冲上漆黑的天空。它们既错开了鸟类获取资源的时间，又在夜空中将哺乳动物特有的优势发挥到极致，精准地找到了自己的定位，在一个独特的场景当中开创了生态位的蓝海。
疫情期间特殊的市场环境催生了外卖配送行业的火爆，反转的商业底色反而更好地成全了这个行业，外卖行业自带时间错位和场景转移的特点，降低了餐饮服务业对场景的依赖。作为一个正在蓬勃成长的新兴行业，它拓宽了服务业的宽度，增加了服务业的纵深，是一个具备多种解决方案的生存策略包。当餐饮与外卖两种业态加载到一起的时候大大增加了风险对冲，使得服务行业具有了某种弹性，就如蝙蝠冲上繁星点缀的夜幕一样，商业新物种也许会在自我迭代与市场的交互中开辟一个全新的商业蓝海。
疫情之下的反思，让我们对服务行业有了更加深刻的认知。将体验经济做到极致，或者开辟全新的生态蓝海，可能都是未来的出路。疫情总会过去，惟愿服务类企业能够在“市场极夜”中积蓄力量，只待花开之时绽放！
