拉姆•查兰管理实践奖是一个非营利评选奖项，代表着中国管理实践的至高荣誉。此奖项由《哈佛商业评论》中文版主办，秉承客观、完整、科学、及时的原则由管理专家投票产生。该奖项旨在表彰在中国的管理实践中具有创新和借鉴贡献的企业高管，搭建学习管理实践经验的平台。我们将在未来一段时间陆续展播其中部分优秀案例，与读者共同分享企业管理者的实践与经验。
本届拉姆•查兰管理实践奖的“全程特约”合作伙伴是宜信财富。公司创始人、CEO唐宁先生把推动和支持本奖项落地中国的行为称为一次重要的“学习和分享”，也希望能够通过本奖项帮助更多的中国管理者提升管理实践水平，以实际行动推动双创的践行和落地。
景鲲是个理想主义者，他坚信，对话式人工智能将无处不在，并愿意受此驱动、奋斗。在有关人工智能的信念的驱使下，他从微软首席研发总监到百度大搜索总产品架构师，与百度搜索团队一起创建“度秘”项目；又用半年时间确定方向、整合资源，作为领头人，带领度秘团队快速进入加速期。在践行信念的过程中，景鲲的管理智慧得以尽显：开放与严谨兼具，面对合作，他是开放的；面对管理与决策，他是严谨的。
在很多人质疑AI的发展之际，没人会想到，百度从2014年7月着手创建度秘，到推出对话式人工智能操作系统DuerOS，并将其打造成国内最具影响力的AI开放平台之一，仅用了3年时间。
这一切取得与背后的决策者——景鲲不可分割，作为百度人工智能产品委员会主席、度秘事业部总经理，景鲲引领“度秘”团队顺利度过战略调整期，带领团队一手打造了百度现阶段最重要的人工智能开放平台之一——DuerOS。
景鲲是个理想主义者，他坚信，对话式人工智能将无处不在，并愿意受此驱动、奋斗。“我是一个愿景驱动的人。我很清楚知道自己在做什么，我有我的信念和理想，我希望为我的信念和理想奋斗”。在来到百度之前，他曾是“微软小冰”的创造者，当时他已在微软工作多年，负责必应搜索亚洲市场的研发工作，从微软首席研发总监到百度大搜索总产品架构师，再到“度秘”团队的“总工程师”，景鲲一直在践行自己的信念，并受此驱动。
2014年，景鲲正式加入百度，与百度搜索团队一起创建度秘项目。2016年10月，度秘团队脱离搜索业务群组，加入百度AI Group，随即景鲲正式接手度秘，成为团队第一责任人。他决定让度秘从手机场景走出来、从单个的APP中走出来，走向更加广阔的场景中，成为“能力开放平台”，让更多的企业受惠其中。基于此，度秘团队正式进入战略调整期。
2016年11月，景鲲做了第一个关键决策，舍弃冗余的业务模块：200余人度秘客服团队。此前，度秘产品主要的阵地是PC端和移动端（智能手机为主）；为了满足用户需求，以及训练度秘APP后台语音交互模型，度秘团队有200余人的客服团队。
这对于景鲲和度秘团队充满了挑战，在任何一家大型企业或组织当中，想要没有任何负面信息、妥善地完成200余人的安置任务都是困难且具有风险的，往往需要长达数月的谈判、安置过程，稍有不慎还容易制造恐慌情绪和负面新闻。度秘的这次“切除手术”却进行得顺利和稳妥，通过与团队HRBP的无间合作，敏锐捕捉公司内职位需求走向，合理进行人岗重新匹配，在一个月内完成所有客服团队的安置问题，度秘团队顺利地从300余人缩减至100余人的纯技术导向团队，成功“健身”。
在景鲲看来，整个“健身”过程中最关键的因素有三：一是公司给予足够的自由度，让年轻领导人做决策。二是业务领导者的坚决和果断。“我们看到一个机会之后是很坚决的，不匹配和不合适的结构要坚决调整”。三是有经验的HRBP合作，并充分信赖。在团队领导者的全力支持下，HRBP通过充满诚意和技巧的解释、推荐、谈判，顺利完成了200余人的安置问题。
在大刀阔斧地剔除冗杂人员之际，景鲲也在积极补充新鲜血液——战斗力强、速度快的高质量硬件团队以及高端研发人员。尽管需要大量的新人加入，但景鲲并没有放低自己的标准，只有“愿景+能力”复合型人才才能加入这个团队。度秘事业部的工作人员至今仍记得他们发的第一则招聘广告，海报醒目地印着：相信你所相信的。景鲲坚信，只有因为愿景走到一起的团队，才是最稳定和最牢靠的团队；团队聚焦于共同的长远目标，比较能够理解过程中的起伏颠簸，稳定性强。当然，能力也是考核的重点内容之一，只有那些具备顶尖研发能力、对人工智能技术有着足够认知的从业人员才有机会拿到“门票”。
在这“苛刻”标准下，度秘团队headcount一直处在富余状态。据度秘团队HRBP透露，“度秘可能是百度内部最富余headcount的团队了”。这也保证了度秘团队在扩张过程中的基本稳定性和向心力，也为人才的考察提供了依据。
完成了冗余人员的剥离和新鲜血液的补充之后，景鲲灵敏地捕捉到了“re-org”的契机，在2017年3月进行了一次快刀斩乱麻的组织架构调整。调整目的是将原来从AI Group继承过来的组织架构进行一次重新的梳理，根据业务方向调配人员，促进新老团队成员融合，同时搭建起高效能的扁平化团队结构。这一次重大的组织架构调整，涉及50%以上的人员调动，管理人员和业务骨干也都有涉及。
据了解，景鲲与HRBP一起将组织架构调整确定之后，在一次coreteam（核心骨干团队）会议上直接宣布了调整结果，事前并未与任何人协商和征求意见。对于团队来说，这样的决定不仅突然，而且有点让人不适应。对此，景鲲认为，组织结构调整要“快、狠、准”，不要纠结于阵痛期的难受。
在这个过程中，难免会有质疑，但对于“re-org”的结果，景鲲坚决执行。景鲲对这些有心存疑虑的团队成员一个一个谈话、解释，做到足够透明和真实。“当然也是会怕和忐忑”，景鲲回顾这次“re-org”。但事实证明，调整大获成功，不仅运转非常好，也没导致任何人员流失。
经过舍弃冗余业务模块，有目标地引入新人，强势快速地“re-org”这三个关键决策之后，度秘事业部顺利地从战略调整期过渡到加速期，整个调整过程仅耗时4个月。对此，度秘团队HRBP评价，景鲲有能力“把很复杂的事情做得很简单”。
一个管理者最大的管理幅度能有多宽？8个人？15个人？还是20个人？在景鲲曾经的职业生涯中，管理幅度曾达到过50个人，这意味着，有50个人直接向他汇报。在度秘团队的管理中，景鲲也延续了他对扁平化组织结构的理解和实践。
在他看来，团队管理扁平化，有利于战略加速器快速发展，不仅能够让管理者了解业务、提高决策效率；还能够减少团队成员的边界感，管理者能够更灵活调配资源，实现创新突破。目前，景鲲的直接汇报者也有20余人，占团队总人数的10%以上；度秘团队的每名经理的管理幅度也都很宽，有20-50 人不等。
据了解，度秘团队除了层级少、扁平化之外，经理数量少是另一个显著特点。景鲲有一个观点，他认为管理者的存在会制造业务边界，管理者越多，团队中边界越多，汇报线越复杂，效率越低。因此，度秘团队对经理数量有严格控制，基本上非常少招聘管理序列的人。团队中一些想要晋升管理岗的团队成员，也会被反复考量基本功。景鲲要求每一位经理要深刻了解自己所辖业务的方方面面，对每一处细节了如指掌。
完成这一系列组织结构调整后，景鲲基于扁平化的组织架构，让架构师从经理的层级下脱离出来，不再隶属于某个经理团队之内，成为整个大部门的公共资源。作为技术团队中的灵魂人物，架构师是组织中的稀缺资源。其主要任务不是从事具体的代码编写，而是从事更高层次的开发构架工作，不仅要对技术非常了解，并且要有良好的组织管理能力。
景鲲多年的团队协作经验告诉他，架构师在团队中最大的痛点就是：不能自由地支配资源，往往要服从产品经理的调配。这对于一些有能力、有想法的架构师来说，无形中是一种限制。在度秘团队内部，架构师“组局”很容易操作，一般只要与被抽调人手的经理达成一致即可。调进项目的工程师从隶属关系上仍然属于原来的经理团队，项目结束，就可以回归团队继续下一个项目。
对经理们来说，也都能欣然接受架构师的抽调人手需求。一方面每位经理都有足够的空间去调配资源，抽调个别人手并不费力；另一方面，架构师抽调人手完成项目也是在支援产品开发，同时还降低了经理们的管理成本。
而后面度秘团队的成绩也证明了，只有扁平化、少经理、释放架构师潜能的组织架构，才能在需要快速迭代的行业和充满变化和机遇的转型期，灵活高效地运转，发挥出高效能。
当组织足够扁平、灵活、高效之后，紧接而来的问题就是如何进行目标管理和目标考核。在其他一些组织研究如何能够更合理地分解KPI时，景鲲却决定不对KPI进行拆解，由他和搭档——度秘首席技术官朱凯华共同承担。
景鲲解释，当优秀的员工没有KPI压力的时候，往往会更加洒脱一些，当想达成一件事情的时候，会选择用最正确的方式来做，长远来讲，这才是最优的。然后，再定期通过后验的方式来评判员工工作完成的是否优秀。
每年6月底、7月初，百度内部都会考核员工年中绩效，绩效打分按照5分（最低）到1分（最高）强制分布，即只能有固定比例以内的成员得到1分，必须有固定比例以上的成员得到4-5分，以保证打破平均主义。一般团队的做法，一定会将1分的有效名额占满，最大限度让团队成员得到鼓励。但2017年的年中绩效，度秘团队的1分却仍有空缺名额。不仅如此，景鲲还整体调低了管理团队成员的绩效打分。
当然，这么做的前提是，将绩效与奖金解绑。景鲲认为奖金是对员工过去努力结果的奖励，团队成员的奖金会按照贡献给足、甚至超出预期；但绩效打分是一种员工潜力管理工具，应该着眼未来。
在一些大的节点（比如年终奖、技术晋升）上，景鲲都会对优秀员工进行差异化的奖励。比如在确定年终奖系数时，景鲲会加大对优异者的激励，将其年终奖系数尽可能拉高（系数越高，员工获得年终奖越多），与其他员工拉开档次。
不仅如此，景鲲还严格控制2017年度秘内部的管理晋升。一方面是要求每位成员集中注意力于产品开发，通过产品的成功来实现个人价值的提升；另一方面也是为了严格控制经理数量增长速度，将边界感降到最低，灵活度提到最高，在战略加速期尽可能提升组织效能。虽然严格控制管理晋升，但景鲲仍然开放技术人员的技术序列晋升，甚至可以接受优秀者跳级晋升。虽然度秘目前并没有真正实现跳级晋升的个例，但景鲲对于跳级晋升的机会完全开放。
在景鲲看来，这一系列举措之所以能够成功的关键在于提升团队成员的心理安全感。只有足够的心理安全感，才能激发信任感，降低沟通成本，同时提升团队稳定性，释放团队成员效能。对此，景鲲有着自己的秘密招数。
第一招是分享人生，增进了解。度秘事业部独立之后不久，景鲲就组织了第一场coreteam workshop（核心成员研讨会）——“同心会”。不同于以往导师带领下的学习、分享和交流，“同心会”没有任何专业导师在场，规则也非常简单：所有coreteam成员围坐在一起，分享各自从小到现在，生命中最重要的5个时刻。分享内容完全跟工作无关，就是分享自己的故事，然后聆听别人的故事。
这场看似与工作内容不相关的活动，却成为了度秘coreteam最让人印象深刻的一次活动，那次活动之后，大家就会觉得跟其他成员走得更近。有coreteam成员形容，这次“同心会”是他参加工作以来最好的一个团队活动。要知道，Coreteam的成员平时工作都非常忙碌，尤其在度秘的战略调整期和战略加速期，更是每天都面对压力和变化，很少有机会分享自己跟工作无关的事情。
第二招是透明管理，这是景鲲一直以来秉持的理念。作为领导者，在各种场合他都会直接表明态度：我认为我们面临挑战，这些挑战是什么？我认为我们面对机会，这个机会是什么？面对队员的质疑与疑惑，景鲲都会在度秘两周一次的管理例会、全体成员月度会、季度会等会上一一回应。“我这么做就是不想让大家心里面藏着问题在干活”，景鲲觉得既然大家都是为了实现同样的理想走到一起，那么只要是能帮助大家工作更高效、更团结的事情，他都愿意去做。
第三招是开放协作，提升效能。除了对度秘自己员工开放、透明，景鲲同样把“开放、透明”的理念用在了跨团队的合作伙伴的沟通中。度秘有一个叫做“DuerFriends”的交流群，每次开管理会议的时候，景鲲都会请HRBP邀请跨团队合作伙伴一同参会。无论是HR，还是财务、法务等百度的跨团队伙伴，只要愿意，就可以参与度秘的核心会议，看到度秘最真实的一面。
王婷｜编辑
王婷是《哈佛商业评论》中文版新媒体编辑。
