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文 | Paul Gibbons
编辑 | 敦梦楠
导读：做决策时，团队往往会倾向于集体智慧。但是集体智慧的发挥有个条件：要求将个人的智慧很好地集中起来并重用其中的优秀者。假如做不到这点，它就往往不如个人的智慧。除此之外，还有很多因素会影响集体智慧的发挥，比如“集体思维”、缺乏独立的批判性思维等。
“集体智慧高于个人智慧”是个听起来很不错的警句。这样的警句往往会得到很多转发和分享，提出这个警句的人也往往给人感觉是个崇尚团队精神，十分谦虚，同时也是掌握最新管理学知识的人。
但其实这类言简意赅的警句是管理学发展的绊脚石，更会阻碍团队或组织里集体智慧的形成。这句话并不完全对，有时对，有时错，反映的是管理思想的一个分支，叫作“大众领导力”——这个新领域的兴起是大众媒体将“智慧”不断碎片化的结果。
知道在何种情况下集体智慧高于（或低于）个人智慧，是一位领导者必备的技能。领导者该如何辨别？在哪些条件下，团队的决定要优于某个专家的判断？
我们都曾遇到过团队做出糟糕透顶的决策（不只是次优决策）的时候。我们也常常听到经过长时间折磨人的开会讨论后最终做出糟糕决策的例子。企业投入了大量资源（比如时间），最终却做出了有害无利的决定。每年数十亿美金的资源浪费在了产生错误决策的众多会议上。究竟哪里出错了？
有可能是因为我们彼此相处得太好了。20世纪60年代，耶鲁大学的心理学家欧文•贾尼斯（Irving Janis）创造了“集体思维”（groupthink）一词：“决策小组里的成员，越是相处融洽，具有团队精神，越容易使独立的批判性思维被集体思维所取代。”
集体思维的现象说明理性的讨论会被一些不良的团队特性所压制，比如忠诚、避免冲突。不过人们喜欢这种同志般的情谊，我们希望我们的团队成员都像朋友一样。不过，团队里常见的四大“魔鬼”削弱了决策力。
公鸡
过度自信尤其会令团队做出错误决策。团队达成一致，会增加自信，而不是提高决策质量。这是把双刃剑：我们需要共识，也需要自信，但这些恰恰是正确决策的大敌。
狮子
商业世界不乏个人魅力型或专制型领导，听不进不同意见。如果越聪明的人权力越大，那么团队决策是由那个最有权力的人做出的，也未尝不可。然而权力带来的往往是骄傲自负，在压力下需要做出决策时，智慧与权力可能成反比。
鬣狗
正确的决策是在不同意见的表达和讨论中产生的。但是如果团队讨论开展不当，就会造成矛盾，团队功能发挥失效，也达不到预期效果。领导者往往没有接受过引导讨论技能的培训。掌握引导技能的人更多的是议员、调解人和组织发展咨询师。领导者需要保持谦卑，虚心听取建议。
绵羊
团队多样性既有道德因素，也有效率因素。缺乏多样性的团队（不仅是明显看得见的多样性，还包括风格和观点的多样性）做出的决策更糟糕。我曾经遇到过这样的团队，它们的成员都是资深、富有、中年、受过良好教育、单一种族和国籍的人，可他们却认为自己团队很多样化。
为了驱除团队魔鬼，我们需要平衡。太过友善会造成集体思维，缺乏友善又会形成敌对氛围。太过多样化，参与度过高，会使决策过程冗长而辛苦，缺乏多样性又会削弱创造力和有效性。决策中达成共识和拥有自信很关键，但是要避免自我妄想，不要混淆了自信与能力。
尽管团队决策有这样那样的缺点，但是优秀的领导者能够克服这些困难，实现集体智慧的强大力量。理解了下面列出的几个关于团队的真相，才能培育出“集体智慧思维模式”，即认识到总的来说，集体智慧高于个人智慧，但同时有很多因素会造成集体智慧的失效。
媒体展示给我们的领导人偶像都是意志坚定、充满魅力的（比如《巴顿将军》《乔布斯》）。领导者特征，正如培训机构和商学院里所教的，其实是很微妙的，领导者在团队中的影响力是核心要素。
事实上，领导者需要克制他们的影响力。由于他们的地位特殊，他们的观点都会被格外重视；如果稍加克制，他们就会听到不同意见和观点，否则这些意见和观点很容易被他们的权力与地位所压制。对于习惯了影响别人的领导者来说，要做到这一点并不容易。
当专家做预测时，要小心了。团队很容易被自信的专家预测所误导。但菲利普•泰特洛克（Philip Tetlock）对专家预测的一项研究显示，当专家预测某事一定会发生时，结果没有发生的概率是25%；当专家预测某事一定不会发生时，有15%的概率这事后来发生了。
学者纳齐姆•塔利布（Nassim Taleb）说，这个多变世界告诉我们一个有趣的道理，我们在制定业务组合策略时，要尽量使策略不受自身预测能力的影响，即所谓的非预测型商业决策。
集体智慧与异质性成正比。在针对预测的实验中，参与预测的个体多样化程度越高，预测平均值就越正确。但大家在试图取得进展时，没有人喜欢分歧。同样在大家试图达成一致时，没有人愿意聆听团队里古怪人物的意见。
但领导者需要保护每个人都想扼杀的声音。领导者明白安静的人也会有好点子——可能他们的点子更好，因为他们更多的时间是在思考，而不是说话。优秀的领导者会把机会留给这些人，让他们充分表达观点，并主动雇佣一些挑战大家意见的人。
当团队需要就某个数字进行预测时，比如市场规模、产品价格、项目执行期等，其决策过程会受到认知偏见的影响，即“锚定效应”。起初会有个提案，如果这个提案在决策者看来是可信的，那么随后的预测都会向这个“锚”靠拢。
如果第一个预测是最佳预测，那么这没什么问题，但往往第一个预测与现实相差很远。一个解决办法就是在开始讨论前，先进行独立思考。这与20年前我们所学习的方法是相反的——实际上很多公司还在沿用这个旧方法——团队“头脑风暴”被视为激发创造性和不同意见的最有效手段。
你最近一次不使用GPS，开车去一个新地方，是哪次？我十分怀疑自己在使用谷歌地图前是怎么出行的。我们已经失去了自行发掘和探索的能力，我们在智力上变得十分懒惰。
在商业世界，同样的事情也在发生。商业决策越来越依托于分析技术。分析技术主要依靠的是运算模型，样本的错误、假设的错误都会导致结论错误——“进去的是垃圾，出来的还是垃圾”。随着人工智能越来越发达，高层领导者应该保留正在逐渐失去的一些关键特性，应该清楚地了解在“模型的帽子下面”哪些东西在某些时候可能是错误的。
领导者在对群体决策的过程制定上，有绝对的话语权，甚至比在决策内容上，更有话语权。这个特征在领导力教学中并未引起足够重视。投票权是群体决策的特征之一，但是一直被错误使用。
过早投票几乎总是会带来错误的结论，因为它要求大家在两个或更多的选择中投票，但有时候一个兼容多种选择的解决方案是最好的。投票不是一个决策过程的结束，而是一个阶段。
第一，多数意见不代表是正确的，他们应该再想想考虑问题时可能错过了什么——“有分歧的决定”可能是个糟糕的决定。第二，（领导者团队或董事会里的）少数派试图理解和分析多数派的意见，需要为他们提供后期对话的机会。
以上这些原则都需要做出平衡。这样的平衡相比领英里面的热帖“伟大的领导者总是……”“领导者会做的六件事”更加难以做到。
针对个人决策和集体决策、认知偏见与经验法则、自然决策过程（相信你的直觉）的研究还很少，这还是个比较新的领域。我们已经获知了许多错误来源，但还远远未能就个体和集体决策过程给出具体建议。
当追求“集体智慧”时，领导者应该时刻警醒以上那些错误，担当起决策过程监管者的角色。如果管理得当，集体智慧是非常强大的，只可惜这种情况很少。
（全文完。与管理智慧总编交朋友，分享你的管理心得，请添加微信：zhangxw2020）
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