王健霖：300家店，40万会员，我用“一”思维发现了理发店的秘密

美团数据显示，2022年，以美发、美容、美甲等为代表的中国生活美容市场规模约为8000亿元。据预计，2025年中国生活美容市场将突破“万亿”规模。

美业，显然已经成了实体经济的重要组成部分。但消费者生活中的痛点被解决了吗？对美的需求真的被满足了吗？尤其是美发这个传统市场，有出现新体验，新服务的可能吗？

“去理发店，要么距离远时间长，要么价格高套路多，总之服务体验感比较差。”

“以前我们做的工作是单纯利益导向的，力求多而全、大而广，消费者感到复杂繁琐。很多消费者到店里，可能就是一个简简单单的需求，但被我们弄得很复杂，掺杂了很多的套路，这一定会影响消费者的心情导致复购率低。”Mr.JUDY洗个头发创始人王健霖说。他说， “我想做一个简单的、客户喜欢的、不复杂的、没有套路的店。”

所以，他创立了“Mr.JUDY洗个头发”，这家只洗发造型的门店，开创了一个小、轻、快的新场景。地处写字楼之中，凭借独特定位，疫情3年，从10家门店，扩展到全国 12 个城市300 多家直营门店，并且还在迅速地扩张。最近刚刚在滴灌通澳交所首批DRO挂牌上市。

如何思考你所在行业的本质？找到行业内最小的一个切口？

如何用“一”思维，打造商业女性喜欢的美业新品类？如何持续品类创新？

新品类如何实现规模化？如何能够让门店实现规模化速度增长？

前不久，王健霖做客混沌直播间，混沌创新院【中国创新人物记】系列直播栏目。他说，我们通过“一思维”，寻找到了美业行业的本质，找到了什么是客户的需求，然后以“洗发造型”这个最小的切口向下切入，不断地涌现出了客户喜爱，涌现出了规模，涌现出了影响力，涌现出了一个新的行业认知。

以下为直播分享：

分享嘉宾丨 王健霖 Mr.JUDY洗个头发创始人，混沌创新院2022级2班同学

案例打磨老师 丨混沌创新领教 张本伟

创业即低谷，如何走出至暗时刻？

2008年到2015年期间，我先后从事过美发连锁、美容连锁、医疗美容。

2014年，我感受到了互联网对于整个实体行业的影响。2015年开始创业，我成立了一家互联网公司，主营O2O业务，为美业从业者线上拓客，做会员管理，线下做共享场景。

当时公司采用了高分佣模式，在行业领域闯出了一定名堂，但即使这样，在三年半的时间里也亏损了2300多万，这个项目基本在2018年就失败了。

后期在做复盘的时候，我发现了很多问题。当时我们都是在强推销，在抢客户，在抢员工，也打价格战，那个时期内心是痛苦的、烦躁的、拧巴的，感觉人生到了至暗时刻。

2018年，我有幸看到了善友教授的课程，我清楚地记得第一堂课就是第一性原理，这次线上课对我个人的冲击是特别大的。后来我在做复盘的时候，脑海印象深刻的都是课程里的一些追问：什么是价值？什么是不变的？我所从事事业的“一”究竟是什么？善友老师的课程给我打开了一扇窗。

如何用“一”思维创新美业品类？

我不断地问自己：我是谁？要为客户提供什么样的产品？要使用什么样的方式？又创造了什么样的价值？为什么客户会选择你？你认为的价值是真的吗？那个时间一直不断地在向自己内心追问，不断地寻找。

1. 寻找美业的需求本质

当学习了第一性原理之后，再回到美业行业，我开始学着寻找本质的答案。我首先发现了原来存在的问题：美业很多的品类我都接触过，但接触过并不等于经营合适，在一思维的角度上， 我应该去寻找个人喜欢的、并且是我所擅长的东西。 以前我们做的工作是单纯利益导向的，力求多而全、大而广，实际上会导致消费者感到复杂繁琐。很多消费者到店里，可能就是一个简简单单的需求，但被我们弄得很复杂，掺杂了很多的套路，这一定会影响消费者的心情导致复购率低。

经过思考，在明确自己能做好美业这件事后，我将以往的工作和店铺进行拆解，拆解的越小，我的底气就越足，历练感就越强。当我们拆解到洗发、按摩、造型的时候，突然间好像善友教授讲到的“那束光”照亮了我的心里，我觉得我开始尝到“一”的味道。

所以我开始思考：高频洗发、按摩、造型代表什么？造型代表着好看和美，按摩代表着舒服和爽，高频意味着需求量很大，而且在背后更重要的，是爽和美都是有可能会上瘾的、是可以复制的。

消费者有这样的需求，他们在哪里解决？为什么没有一家主流的企业可以解决这个问题？再往下拆解，我们这时候发现了消费者可能遇到的一个共性问题：

1）作为女性，很多人感觉在家自己洗头发就很麻烦了；而且吹造型往往吹了一身汗，头发仍然吹的不好看，还弄了一地头发。

2）去理发店，要么距离远时间长，要么价格高套路多，总之服务体验感是比较差的。

3）去养发馆的顾客，都是已经发现头发有问题，或者年龄稍大的。而且养发馆待得时间长，价格高，还不一定有效果。

至此，我从至暗时刻走向了光明，在内心种下了一颗种子： 我想做一个简单的、客户喜欢的、不复杂的、没有套路的店。

2. 正式开店：一个小、轻、快的新场景

2018 年 8 月，我们的第一家店在北京东四环慈云寺未来汇广场开业了，我们的第一家店环境相当简陋，当时室内桌子上连个镜子都没有。开业的第一天，门口路过很多人，但是没有人进来，大家都以为我们只是一家理发店。

好不容易进来一位客户说要剪头发，我们却回答说不剪发、不烫发、不染发，主要给顾客做洗发造型，顾客就抱着试一试的态度，这样就开启了我们的品类成长之路。经营几天后，客户开始陆陆续续进店。

顾客多了以后，我又开始思考，追问客户为什么而来？他背后的动机是什么？

我们为客户提供造型服务，因为顾客想要在职场、社交、约会等方面更加注重自己的形象，希望自己变得更美。我们为客户提供按摩服务，因为顾客压力大，容易疲惫，且时间碎片化，顾客想找个地方休息，哪怕就睡个午觉，这个时候我们可以为顾客同步提供休闲、按摩服务。同时，我们也发现很多顾客头皮出油、敏感掉发，在理发店用的洗发产品也很杂，顾客对改善头皮问题的需求也很大。

发现这些痛点后，我们就开始一一击穿。当时我们感觉自己好像开发了一个新的品类： 一个小、轻、快的，基于传统沙龙理发店、养发馆的一个新的场景。

当时隔壁有好几家理发店，我们的店开起来后，不仅没有抢周边的顾客，反而激发了很多新的用户。这些用户从哪来的？这些用户都有对洗发和造型的需求，每天借用上班的时间就可以满足这个需求。至此，我们发现好像出现了新的流量。

当洗发造型成为日常消费的一部分的时候，只要价格合理，就会出现高复购，会涌现出特别高频的用户。 我们开始去思考，现在做的这件事情是否可以规模化？是否可以做得更好更大？

3. 如何从 1 到 10 规模化复制

第一家店铺，是从 0 到 1 的产品测试阶段。当我们有了模型，就需要思考如何从 1 到 10 规模化复制。

门店规模化，需要解决几个方面的问题？

第一是解决人的问题，包括客户以及员工问题；第二是解决货的问题，即是否能长期提供标准优质的服务；第三是场景问题。

经过拆解，我们想清楚了，这个时候我们实际就要思考两件事：

第一，如何拥有更多客户。

第二，如何拥有更多员工。

这两件事是有意识去完成的，是一直在我心里，并且经过在混沌创新院学习后，将它捻出来的。

客户这一端 ，为 20- 40 岁的女性提供方便、快捷、无忧的变美服务，这是我们能够提供的价值。

我们的击穿点一定是围绕着“美”的，我们要去迭代用户体验的一套方法论，会员的复购率就是反馈。基于这样的一个模型，我们的客户越来越多了。

员工这一端， 95 后、00 后的这些年轻的伙伴们，真的没有那么复杂。我们需要做的就是思考如何去撬动他、击穿他。

第一策略就是让他们有价值的赚钱，有尊重的赚钱，更有积极性的去赚钱。通过激活个体，让自己成为老板。所以我们建立了以品质服务为导向的分红分利机制，不断地去反馈员工与组织之间的关系，不断地去迭代员工的能力、成长逻辑。

这样，我们形成了客户端的驱动力和员工端的驱动力。

4. 如何保证产品的稳定度？

有了员工驱动，有了客户驱动，如何能保证产品的稳定度？这是个非常艰巨的任务。回到产品，我们要为消费者创造有价值的服务。

当环顾其他快消品行业的时候，我们发现大家追求的不是 100 分，而是 80 分的标准。再去做用户体验设计的时候，就会发现可以聚焦做一些东西，一下从糟糕跨越到愉悦的阶段。

我们选取了很多点，第一个点就是便利程度 。 最初，我们设计的便利程度是 20 分钟至30分钟的服务距离，但通过思考发现， 10 分钟的用户群才是我们的真正用户，只有这样才是极其便捷和更容易操作的。

在2018年那个时期，我们希望客户能够在线预约、在线下单，但是客户下载一个软件去注册登录，是非常麻烦的，也给客户带来了很多不舒服的感觉。但是我们清楚自身的分数级，还是希望能够坚持用数据化的形式去做好这件事。

随着到店人员的增多，工作人员的服务能力和产品品质的不断提升，顾客的信任感和幸福感就会涌现。洗完头发之后，我们还会提供十几款免费的轻奢饮品。很多医疗美容体系都没有这样的饮品配置，但是顾客在我们店里花三四十块钱洗一个头发，就可以享受这样的配置，顾客就会觉得钱花的特别值。

另外，戴森的产品刚做起来时，我们就开始与戴森做战略合作，全国所有门店的造型工具全部都是戴森产品。有时候顾客为了一个新型的戴森卷发棒，都会特意跑来店里体验一下。我觉得 品牌与品牌之间的加持，是一种既省事又讨巧的方式 。

此外，我们的买单价格只有市场价的一半，同样的产品，同样的品类，一半的价格，这让顾客非常愉悦。

面对疫情，店铺发展的创新模式

如果能不依赖于任何平台广告，就能给自己做导流，最好的方式就是客户介绍。所以在那个时候，我们就开始启用了客户裂变系统。 在两年时间里，我们没有在任何广告投放领域有开销，每开一家门店，都能够快速地获取大量用户群，又产生了顾客留存。 2019 年，我们在全国拥有了 7 家门店。

接下来，我们又遇到了严重的问题。2019 年年底疫情来了，店铺租金要交，人员成本要付，接下来我们怎么开店？这个时候，以往创业失败的感觉又重新涌上心头。

在这个时期，我看了一部电影《大创业家》，讲麦当劳成长的故事，其中有一个画面让我特别感动，“为什么厨房不能重新去设计流程，去改变结构，让它的出餐效率可以达到三四十秒出餐”。看到这个画面的那一刻，我的触动非常大。

大家都知道，做连锁店最怕房屋租金，租金成本是所有连锁店考虑的最大的问题，尤其是在疫情期间。于是我又开始了思考，能否在保证用户更好体验的前提下，让租房面积变得更小一点，让租金成本更可控。

为了解决这个问题，我和团队一起思考，能否像飞机的头等舱一样，把设备、洗发、造型融在一起，最大程度节省空间，并且让顾客拥有独立私密的空间。这样反复设计近 2 个多月，又找到工厂、家具厂制作，并且申请了专利。

2020 年 6 月疫情开始解封，我们也做出了全球首创的第一款一体式洗发造型按摩设备。这个时期我的思考是，如果设备能够量化生产，室内使用面积是否可以继续缩小？所以迭代之后的第一家门店就变成了 28平方米，拥有四个位置，这时候我内心的光又照亮了。

我觉得创新并不是一件难事，但难的是如何能够坚持，围绕着创建一个结果去寻找答案。 我停不下来，我要继续创新。

在 2. 0 版本的时候，房屋面积大概还是 60 多平方米，施工周期约 40 多天。我们是否可以继续创新，将经营使用面积和装修时间进一步缩短，更加集成化？至此， 3. 0 版本诞生了。

采用3. 0 版本后，店铺的施工期从两个月施工期缩短到 20 天左右，非常有成就感。

这种创新的精神跟创新的状态会一直着牵引着你。只有创新，只有不断地去思考，深度地去思考，才能寻找到那个本质解。

今年我们又继续迭代，将6平方米的私密空间压缩到 4平方米，整个成本跟施工周期全部降下来了。同时，顾客的体验感又继续增强，这是品类不断创新给我们带来的力量。

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