专访乐信CEO肖文杰：金融不是一锤子买卖，一个浪打来你就翻了|荐读

2013年的7、8月，大众创业万众创新刚开始。我从腾讯离职，准备出来创业。险峰李黎知道了，就从北京飞到深圳来找我。早期投资，投的都是团队，我们是腾讯的班底，对投资人来说很有吸引力。

我办完离职手续了，但核心团队有几个人还在离职中，李黎还担心那些人最后会不会出来。毕竟，从腾讯这样的公司出来创业，是舍弃了很大的利益。

实际上，我当时还没有想好拿不拿投资。我是拿了自己的钱做事的，原打算先把事情做出来再考虑投资的事情。我这个 人就是这样，也可以说比较专注，认定的事情就一定要做到最好。拿自己的钱，也是想表明自己的态度。但最后还是拿了险峰的天使。

加入腾讯前，我就想好了，以后要创业。当时给自己的规划是，在腾讯干五年就出来创业，这个想法一直都没变过。最后一年，我反复的想，应该做什么，看了至少10个方向，O2O、电商，所有创新的模式都去看了一遍，做模型分析。

我就按照三个标准去筛选：第一，要有很大的机会，至少容下一个上市公司的规模；第二，商业模式要清晰，不能一昧烧钱；第三，一定是未来可能成为热点的项目。分期乐的模式符合这三个标准，而且，线下调研和分析显示，这个模式成功率接近最高，失败率最低。

我是一个不打无准备之仗的人。有准备跟没准备，结果会有很大的差别。

对创业公司来说，融资是一件非常重要的事，甚至能决定公司的生死存亡。但选投资人，也是在选长跑的合作伙伴。所以，除了财务投资，我更看重他们能对我们提供的技术支持，以及是否认可我们的团队和方向，

最好的投资人就是，发展过程中，你有什么需要，就找他们帮忙，不需要的时候，他也不会过多干涉。

我印象最深的，就是B轮的时候，正好DST Global CEO尤里·米尔纳来中国。他来考察我们这个项目，夏天，又是周末，办公楼没开空调，都热得汗流浃背的。我特地准备了一个房间，装了一个冷气扇。但他就呆在我们工作区，看我们同事的作业流程，审批流程，询问一个个的细节。他看不懂中文，就不断的问这是干什么的，那是干什么的。问完了，就跟我到咖啡厅里聊。聊了大概十分钟，他就决定投了。

我说，要不要签一个DS（投资意向书）？他说，不用，你把上一轮的文件马上发给我们，我们在这上面改。改完之后就直接交割，不做尽调。他告诉我，尽调刚才已经做完了。

他跟我说了一句话，让我非常高兴。他说，“我投了那么多公司，从来没有失败过，我可以给所有我投的创业项目带来好运气，相信一定会把facebook的运气带给你们。”他投资的风格真的不一样，所有的董事会席位不要，所有的管理层职位不要，你要只要告诉我多少钱，给你就好。

其实，多投1000万美元，少投1000万美元，估值高一点，低一点没关系，因为这是过程，不是结果。最重要的是，能陪伴我们成长。

去年的时候，很多投资人都会盯着自己投的公司，问，你这个公司还能活多久，能不能融到下一轮，融到下一轮的公司能不能盈利。但我们的投资人从来不担心这些问题，因为我们从来不让他们失望，每年给他们的数据，交给他们的答案都是超过他们预期的。

创造了多少价值，心里要有数

其实，互联网金融这个风口，最鼎盛的时期（2015年上半年）其实已经过去了。当时，所有的投资人都在疯狂布局。

我们也很担心，怕市场狂热到无法区分有价值和没价值的公司了。没有价值也能拿到很多投资，就会扰乱市场，给市场带来巨大的风险。

别人融多少钱，或者是风口来不来，我并不在意。别人给我估值太高，也不一定是好事。很多高估值的公司，因为股东对他们有很大的期待，反而被资本绑架了。

我们更关心的是用户，他们是否对我们满意，我们做的事情对他们是不是有价值。我始终认为，商业的价值是取决于你对用户的价值。泡沫一破，死的最难看的，就是那些估值大于价值的公司。自己到底创造了多少价值，心里要有数。

坦白说，我并不排斥资本寒冬。只有寒冬下，真正有价值的公司才能更加稳健的成长，没有价值的公司会被淘汰。

过去几年我们增长的很快，我们确实赶上了一个创业的好时期，监管相对宽松，行业的发展也很快，市场又是一片空白的，一网下去，就可以捞到很多鱼。

但我心里却有一个担忧，觉得走的太顺不好。我知道，没有经历周期的验证，公司的免疫能力建立不起来。过去这一年，我们反而可以真正沉下心把流程梳理的更好，把体系搭的更加完善，把招进来的人培养的更好。去年也是我们成长最稳健的一年。

大家都知道，未来，互联网金融里一定有很大的机会，但你能不能吃到的肉就是另外一说。

创业以来，我唯一没有想到的挑战，就是市场的增速超过我们的想象。

2014年，我们的月销售额就从几百万涨到一个亿，导致资金供给紧张。2014年9月的分期购物节，用户购买热情很高，我们资金不够用，紧急找了所有的股东帮忙，每一个股东给我200万美元，结果拿过来两天就用完了。

从那开始，我们就寻求外部合作，给我们提供资金支持。

创业公司有一个非常短的短板，就是你没有足够的增信。没有足够的背书，没有资产，没有抵押，别人就不信你。几个人的公司，你要银行放心的给你几十个亿，这是非常难的事情。

解决这个问题，关键还是要保证货源，保证别人对你的信任，我们花了很长的时间做这些事情。比如，我们经常请金融机构的人来看我们怎么做风险管理，怎么服务用户，把所有的业务环节展示给他们看，让他们去理解我们的业务，看我们的风控表现。我们也做了一些行业标杆性的事情，比如，我们是第一个在上交所发行了ABS（资产证券化，Asset-backed Securities）的互金创业公司。

我们做了四年了，经过几个信贷周期的考验之后，他们发现我们的风险数据确实是一年比一年低，就开始相信我们。我们去年交易额接近300亿元，但没有出现资金供应紧张的问题。

不过，我们也知道，只有做自己的理财业务，资金供应才是可控的，所以我们也在做桔子理财。我们去年正式决定升级为乐信集团，有年轻人互联网消费金融的品牌分期乐，对互联网理财人群的桔子理财，还做了资产管理开放平台鼎盛资产。

但我不认为我们今天到了无所不能，要做这个，要做那个的时候。在未来的很长时间里，我们能不能专注的服务好我们的用户，跟着这些用户获得成长，是我们最关键的挑战。

我们去年过得很辛苦，整个互联网金融都笼罩多重危机下，这个时候，一个创业公司不但需要解决自己生存的问题，还需要给未来鉴定一个清晰的方向。

当年，我们做财付通的时候，支付转化率是所有团队工作的核心指标，我们要不断的集成支付转化率和成功率，当我们优化无数年以后发现有些指标还是上不去。到最后，我们发现这里面本质还是用户购买力的问题。这也是我们做分期乐商城的原因。

分期乐成立的时候，京东白条和蚂蚁花呗都还没有出来。我有次参加一个会议，别人问我我在做什么的时候，我告诉他，我说我们不是开创了一个商业模式，我们是开创了一个行业。

我们第一个产品是给用户分期买手机。我自己做了一个调研，找了十个用户，我说借给他们5000块钱，他们都很疑惑，为什么平白无故借我5000块，是不是有什么陷阱。我换了一个说法，问他们，要不要买手机，每个月240块，可以去官方平台查看对账金额。结果，10个人里有7、8个人都明确表示了有兴趣。

电商可以获取相对真实的用户，是一个流量入口，基于真实消费需求而注册，也更加安全，资金去向也明确。这也是我们为什么会选择京东投资的重要原因，他可以帮助我们补充电商端不足的地方。

当初创业的时候，也有很多人不看好我们，觉得做（单笔）那么小额能赚到钱吗？但他们忽略了一点，我们所服务的这些年轻人，他是会成长的，他的明天会比今天更好。

我们跟随这些用户一起成长，服务于他未来整个生命周期。当他毕业以后，可能需要借钱去做培训，也可能去买车。说实话，我们一开始也是有一点儿担心的，但是，我们的数据试验显示的结果都很健康。

我们去年还开始盈利了。有了规模后，盈利就是一个自然的事情了。从战略性的亏损，到实现月度盈利，我们只花了一个月的时间，而且这一个我们的投入并没有减少，也不是把什么费用砍掉或者怎么样。

我们也不做盲目的创新，凡事都要一点点的通过试验去验证。盲目的创新就有风险，有风险的事情我们都不会去做。

今天，我们看互联网金融，做的比较好的，确实是当年做风控比较出色的那些人。大家有一个概念，至少对风险有敬畏之心。

我们的风险团队，大多数是从银行出来的，我们心里其实都清楚，金融既不是一锤子的买卖，也不像是单纯的电商业务，要是不能控制好节奏，一个浪打过来你就翻船了。

把控风险，是一门精确的统计学，我们在这里面是非常科学和严谨的。我们有用户的整个移动端的数据，用户购物行为的数据。一个正常用户的购买行为和一个异常用户的行为是不一样的。

把钱分期放出去，能不能收回来是一个很关键的事情。一个用户还不还款，是有两个非常重要的信息，一是偿还意愿，二是偿还能力。当这两个都存在的时候，他基本上就不会不还款。

我们希望做年轻人的第一个信用卡，假如有10个用户，每个人一开始都给1000元的额度，里面可能有不确定的甚至是有一定风险的用户，但我们还是会让用户先去用。

在用的过程中，可能有2个用户不还钱，或者有逾期记录，这两个人就会被平台自然的规则淘汰。剩余的8个人，可能给他们把额度涨到2000元，他们会有更多的表现，表现好的用户，额度就会再提上来。我们会跟踪用户整个数据，优质的用户到我们这里会成长起来，继续留下来，同时平台的风险也越来越低。

我们每天的商品，比如一台iphone手机在一个地区能卖多少，数据其实是相对稳定的，我们内部有很多监督和报警的系统，只要数据异常波动，他触发到这些系统，自动报警。

有一次，在东北，单反相机的销量突然上涨，比日常值高了很多，系统检测到后就把这一批订单全部拦截下来，等待工作人员去筛查。结果是，订单来自一个摄影协会，会长鼓励在我们这买，说又便宜，服务也很好。这一批订单我们就很放心的全部通过了。

还有一次在上海，笔记本电脑订单突然上涨，筛查发现背后是一个欺诈团伙，唆使用户帮他代购，承诺一个用户买一台电脑给他1000块钱，他帮用户还款。我们发现以后，全部都拦了下来。

所以，大规模的欺诈在我们平台是不太可能发生的。但在小范围的，一单两单的欺诈是不可避免的。

这个行业里，道高一尺，魔高一丈，每天都在和欺诈黑产做斗争。我们每天交易上亿的资金，出任何一个小的漏洞，都可能导致系统性风险。所以，我们保持时刻对风险的敬畏之心，相信科学的数据，而不会跟着感觉走。

至于政策风险，是我们不能控制的，但是必须要积极面对。我相信长期做一些正确的事情总是对的。

我们算是标准腾讯系的，几个高管没有来之前，都是我自己管理。我们现在是接近3000人的团队，很多是线下的人员，研发有400多人，客服也有几百人，金融团队也有几百人。

跟很多创业公司不一样的地方是，我们大部分人来自腾讯，知道一个几万的公司是怎么管理的。没有吃过猪肉，至少见过猪怎么跑了。

管理的问题，我明显的感觉到有两个关键点。

第一个，当突破300人的时候，很多东西就不一样了。

因为团队都是从腾讯出来的，我们的工作模式和语言系统都是一模一样，只要延续就好了。所以，公司刚开始的时候，我们连规章制度都没有。

但随着更多的人加入，我们原来的工作习惯就开始被稀释了。如何能让新进来的人，按照一样的工作方式来一起工作，这是很大的挑战。我们花了很大的时间梳理内部的规则和体系。

等到几千人规模的时候，又完全不一样了。这时候，公司里面就开始要有层级。没有层级，你根本管理不了。团队是不是成长起来了，有没有足够多的人能到这些位置上来，也很关键。

像我们这样高速成长的公司，往往没有足够的时间让团队的人学习和成长，所以，我们就要引入更强的高管的人，包括微信支付前总经理吴毅（乐信总裁）、腾讯移动互联网事业群前市场部总经理乐露萍（乐信COO）都是这样进来的。

吴毅是我在腾讯时的领导，我也是他招进腾讯的。我们在腾讯共事六年，把财付通从一个很小的支付工具，做成我们离开的时那个规模，虽然没有阿里大，但至少在支付市场里有很好的地位，我们之间的信任是毋庸置疑的。

创建分期乐后，我每个月都会跟吴毅见面吃饭，让他看到公司一步一步的发展。我一直在邀请他加入，他这一路也算是半参与的进来。

我们整个团队的心态是非常开放的，要引进足够强的人来这个公司里做蛋糕，而不是把所有的东西都抓在自己手里。腾讯教给我们的，就是要学会授权。

我们选人，有两个坚持的标准，一是他是否认同我们的业务行业，二是他的价值观是否跟公司一样。因为如果他不认同公司价值观，很容易就会离开了，公司就会陷入被动。就像当年团购火爆的时期，一个城市经理被挖走了，一个城市就沦陷了，我们见了太多这样的案例了。

作为CEO，最重要的就是自己看清楚自己的位置。当你整天很忙碌，但很多事情都没有特别好进展的时候，你可能就会突然发现，自己变成公司的瓶颈了。能不能打开这种格局，找到好的人，是核心问题。

大家嘴里都挂着，一个创始人找钱、找人、找方向。但是能在不同的阶段里，真正把这几个事情做到的人很少。

互联网这十几年，一波一波很有趣。单看任何一个行业，对我的帮助都很大。上了（创业）这艘船就不要想下去了，我们这些在路上的，只能拼命干，想太多，没有意义。