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在研究了任正非创办华为32年来近300万字的讲话内容后，我们整理出了这份654页、近50万字的报告：
《怎么把华为打造成华为——654页研究报告系统解读任正非的商业思想》，
文末附完整版报告下载链接。
本文节选自报告中关于任正非战略思维的3.5万字介绍，供大家参考。
任正非的战略思维
——节选自《任正非怎么把华为打造成华为》
2019.12
福格书院贾阳阳
我们从任正非300万字的讲话中提炼出了如下九个逻辑连贯的战略思维：
（一）坚持生存优先；
（二）顺应时代发展；
（三）客户需求驱动战略；
（四）坚持聚焦、压强原则；
（五）良性竞争；
（六）坚持管理优化；
（七）战略预备队；
（八）坚持逐步发展，自然生长；
（九）适时战略退却。
在正式介绍其这九个战略思维之前，我们先来看一下任正非对
“什么叫战略”、“谁来负责战略”、“怎样实现战略”
的理解。
什么叫战略？
什么叫战略？
“略”是什么意思？
“略”是指舍弃一部分东西。
你不舍弃一部分东西，不叫略；没有方向，不叫战。对于形势不好的市场，要敢于抛弃一部分、聚焦一部分，聚焦后有利润赚就行了。
（内容来源：任总在中亚地区部员工座谈会上的讲话，2016年5月23日）
抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；
抓不住战略机会，不花钱也是死亡。
节约是节约不出华为公司的。
（内容来源：任总在上海研究所的讲话，2007）
当长得长，当短得短。
长短结合，相得益彰。
这就是战略。
我们要坚持以3GPP为大标准的路线不动摇，搭大船，过大海。
坚持在大平台上持久地大规模投入，拒绝机会主义，拒绝短视。
要看到30亿用户共同一张网、并如何不断地及时更新，满足客户需求，提供及时有效的服务，其技术支持的艰难度，是很难想象的，我们还任重道远。我们要坚信全IP、有线无线合一的宽带化是未来的道路。要敢于加大投入，要敢于吸收有用的人才与我们一起奋斗，共享未来的成功。
我们同时要对短线无线产品，以及其他无线配套产品的开发，
在有清晰长远目标的思路的条件下，要敢于机会主义，敢于抓住机会窗开窗的一瞬间，赢取利润，以支持长线产品的生存发展。
（内容来源：让青春的火花,点燃无愧无悔的人生――任正非在无线产品线奋斗大会上的讲话纪要，2008年5月31日）
谁来负责战略？
主官要聚焦战略目标和胜利，处理不确定性事务；
生产性的日常确定性事务由总经办、流程质量运营部负责。
公司正在变革，一线的一把手不再叫主管，叫“主官”，他永远盯着战略目标和胜利，处理不确定性业务。我们把确定性的工作逐渐分散，强调两个管理线，一个财务管理线，一个物流管理线。生产性的日常工作就交给总经办、质量运营部管理。
（内容来源：任总在中亚地区部员工座谈会上的讲话，2016年5月23日）
主官要具有战略洞察能力，盯着战略目标的不确定性，关注胜利；
主管是高级职员，专业精通，管好确定性的具体事务。
主官负责的是战役方向，一心一意盯着战略目标的不确定性，精力集中在胜利上，把确定性事务授权；主管就是高级职员，主担处理确定性事务，可能比主官在专业上更精通，在确定性的工作中，我们实行首长负责制。主官和主管就是这样一个区别，以后我们的一把手要更多能充当主官。
军队战将都不会去管具体细节，而是管战役方向。
比如，林彪和粟裕是典型的主官，只会趴在地图上寻找胜利。
（内容来源：任总在2017年第四季度地区部总裁会议上的讲话，2017年10月19日）
我再次强调，当你得不到任何指示孤立作战的时候，你以利润为中心是不会错的。你有权力去做这个事情。这个项目，可以产生利润，他们都顾不过来，谁都没给我指示，那我至少以利润为中心来做是不会错。我们的态度是你得不到任何指示的时候、以利润为中心，地区部是完全有独立的决策权的。
但你的战略问题上你要加强请示汇报，战略往往是以牺牲短期利益为代价，来获得长期利益，你不请示，谁给你补贴呢？
战略问题也不急到，你不汇报就死人这种程度，因此你应遵循一定程序。在这个授权体制上，我们认为这个中层不决策的问题慢慢就会体现出来了，我们这个要加强转变。
（内容来源：看莫斯科保卫战有感——任正非在埃及代表处的讲话纪要，2008年2月15日）
我们明确一下，战略问题是高层指挥基层，战术、战役问题是前方指挥后方，后方要尽力支持前方要求。
这是后方机关存在的唯一必要条件，机关不能为前方服务，您这个机关是不必要设置的。
战略问题由高层指挥，是因为战略往往要牺牲短期利益换取长期利益，这个牺牲也得在财务统计到受益者的财务表中去。
要由高层投入保证。
（内容来源：在地区部向EMT进行2008年年中述职会议上的讲话，2008年7月21日）
怎样实现战略？
大数据模型的数学模型正在变化，我们要以此分析价值市场、价值地区、价值客户。
徐直军、丁耘主导建立一个战略沙盘，全球所有地区部、代表处都可以来参与，战略沙盘要对未来市场的指导和考核发挥作用。
当我们在某个地区遇阻严重、久攻不下时，留下新员工为主的围城部队，把这个地区的战略力量撤到其他主攻地方去，争取一部分地方的胜利，避免在一些极困难地区纠结过久，错过了别的地方的战略机会窗。其实对于一个大城市，我们真正做好一家、两家，就是胜利。
我们要的是胜利，不是山头。
（内容来源：做谦虚的领导者——任正非在2014 年市场大会上的讲话，2014年1月13日）
胡厚崑：
我认为业务领袖最关键的左膀右臂，一个是HRBP，一个CFO。
因为业务领袖是管战略方向的，不管有多大的战略追求，都需要有能力去实现它。
你作为左膀右臂，你为什么不出现在你应该出现的场合？别人开会时把我们忘了，我们自己不能忘，你自己该去的就去，或者正式请示领导，要求参加会议。你多去要求，自然大家就会记住你。
（内容来源：电邮讲话【2016】078号，签发人：任正非，转发《胡总与HRBP部长座谈纪要》，2012年1月13日）
员工：加研员工都是非常有经验的高资历员工，在未来的3-5 年或者5-6 年在新的技术方向上，我们该关注什么?
任正非：
这个问题应该问你自己呀，因为你才是专家。
我将来愿意更多的走到你们中间来，和你们喝喝咖啡，听听你们的一些想法呀，然后能激发我自己多一些思考。
华为的平台是允许讲真话的，大家在这个平台上都充分发表自己的意见。
将意见总结归纳起来后，就形成我们的战略。
即使这样我们还走错了路，讲真话还可以纠偏。
（内容来源：一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧——任总访问加拿大四所高校校长座谈会，以及在公司员工座谈会上的讲话，2017年10月4日-6日）
要攻下战略机会点，不仅靠物质激励，更重要是要培养战略系统思维。
未来信息社会到底是什么样子，人们还没有想象明白，我们也没有想明白。当年我们提出“太平洋管道”，仅仅是在技术上领先了别人一步，获得了战略地位；在企业市场等其他方面，我们还没有获得战略地位。ICT大数据一定有很多机会，我们一定要占据应该占据的重要机会。
现在我们攻不进“莫斯科大环”，仅靠提高奖金包没有用，最重要因为没有建立起系统思维结构。
所以，我让大家看看诺曼底登陆，涉及三百万盟军渡过英吉利海峡，还要造港口等这么多系统工程，才体现战略胜利。但是华为缺少思想家、战略家，很多人都想去作战，一手拿枪、一手拿镐，猛打猛冲。我们梳理出战略沙盘68个战略机会点时，就发现缺少攻占战略机会点的指挥官。因此战略机会点拿不下来，其实跟我们的知识结构、思维结构、组织结构等没有做战略定位有关。
华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天若不培养，到大数据时，战略机会点就可能会一个个丢掉。
我们公司为什么缺少系统性思维？
因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。
（内容来源：任总在公司近期激励导向和激励原则汇报会上的讲话，2014年9月23日）
接下来，我们依次介绍其这九个战略思维：
（一）坚持生存优先；
（二）顺应时代发展；
（三）客户需求驱动战略；
（四）坚持聚焦、压强原则；
（五）良性竞争；
（六）坚持管理优化；
（七）战略预备队；
（八）坚持逐步发展，自然生长；
（九）适时战略退却。
任正非的战略思维一
（一）坚持生存优先
活下来的充分必要条件就是在优先满足客户需求的基础上，质量好，服务好，运作成本低以及正现金流。
（内容来源：任正非在干部工作会议上的讲话，2004）
对于我们这样一个公司，如果谁要来跟我谈一谈华为公司的战略，我都没有兴趣。
为什么？
因为华为公司今天（1999年）的问题不是战略问题，而是怎样才能生存下去的问题。
我们在座的都很年轻，都是向日葵。但是，年轻的最大问题就是没有经验。公司发展很快，你既没有理论基础，又没有实践经验，华为公司怎么能搞得好？
如果我们再鼓励“大家来大建议呀，战略决策呀”，那我看，华为公司肯定就是墙头上的芦苇，风一吹就倒，没有希望。
那么，怎么办呢？
就是要坚持“小改进，大奖励”，为什么？
它会提高你的本领，提高你的能力，提高你的管理技巧，你一辈子都会受益。
小改进，大奖励，但重要的是“小改进”，大家不要太关注大奖励。
我们现在要推行任职资格考评体系，因此你的每一次“小改进”，都是向任职资格逼近了一大步，对你一生是大奖励，让你受用一辈子，它将给你永恒的前进动力。我们坚持“小改进”，就合理化。
但是，
在坚持“小改进”的进一步，如果我们不提出以核心竞争力的提升为总目标，那么我们的“小改进”就会误入歧途。
比如说，我们现在要到北京去，我们可以从成都过去，也可以从上海过去，但是最短的行程应该是从武汉过去。
如果我们不强调提升公司核心竞争力是永恒发展方向，我们的“小改进”改来改去，只顾自己改，就可能对周边没有产生积极的作用，改了半天，公司的整个核心竞争力并没有提升。
那就是说，我们的“小改进”实际上是陷入了一场无明确大目标的游戏，而不是一个真正增创客户价值的活动。因此，在小改进过程中要不断瞄准提高企业核心竞争力这个大方向。
当然，现在你们的每个QCC圈活动目的都是在为了提高公司核心竞争力的，围绕着这一总目标的。“小改进、大奖励”将是我们华为公司在很长时间里要坚持的一个政策。
（内容来源：任正非在第二期品管圈活动汇报暨颁奖大会上的讲话，1999）
一个企业活下去并非容易之事，企业要始终健康地活下去更难。
因为它每时每刻都面对激烈的市场竞争，面对企业内部复杂的人际关系，面对着变幻莫测的外部环境。
企业必须在发展的过程中，在不断地改进和提高的过程中才能活下去。
对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。
活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是企业的发展壮大。
利润是核心竞争力提升的必然结果，因为其是一个闭合循环。
对于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这两、三年要干什么，如何干，才能活下去。
我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。
活下去，永远是企业的硬道理。
近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。
公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向，使我们抓近期的管理就不会迷失方向。
朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会发生矛盾，我们的核心竞争力就会得到了升华，我们也就有生存的理由和生存的价值。
（内容来源：活下去，是企业的硬道理，2000）
真正认识到“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求”是提升客户效力和盈利能力的关键，也是华为的生存办法。
华为所处于的通信行业属于投资类市场，客户购买通信网络设备往往要使用10-20 年，而不象消费品一样使用年限较短。
因此，客户购买设备时首先是选择伙伴，而不是设备，因为他们知道，一旦双方合作，就需在一个相当长时间内共同为消费者提供服务。
因此，客户选择的合作伙伴不但要具有领先的技术水平，高度稳定可靠的产品，能快速响应其发展需求，而且还要服务好，这个企业才有长远生存下去的可能。
如果达不到前面几个条件，就是送给客户，客户也不要。
客户的要求就是质量好、服务好、价格低，且要快速响应需求，这就是客户朴素的价值观，这也决定了华为的价值观。
但是质量好、服务好、快速响应客户需求往往意味着高成本，意味着高价格，客户又不能接受高价格，所以华为必须做到质量好、服务好、价格低，优先满足客户需求，才能达到和符合客户要求，才能生存下去。
当然，价格低就意味着只有做到内部运作成本低一条路。另一方面，客户只有获得质量好、服务好、价格低的产品和解决方案，同时合作伙伴又能快速响应其需求，才能提升其竞争力和盈利能力。
（内容来源：华为公司的核心价值观——任正非在“广东学习论坛”第十六期报告会上的讲话，2004年4月28日）
一定要高度重视现金流问题，这是企业生存的瓶颈。
未来的3~5年，宏观生存环境可能会出现大的危机，如果我们还是这种马马虎虎的粗放经营，最后的结果是什么呢？就是现金流中断，企业死掉了。
现金流问题确实很难，所以我们必须要下狠心，拿出改革措施来。
从今年起，对于到期欠款带来的利息损失，要先从销售、研发、技术服务、全公司有关人员的奖金中扣除，不包括计时、计件的员工。货款回收的问题，将影响到未来3~5年的生存，一定要抓下来，要让前端担责任，
全体员工都要担责任。
（内容来源：任正非：加强货款回收，改善现金，总裁办电邮文号【2006】007号）
任正非的战略思维二
（二）顺应时代发展
华为的发展得益于伟大的改革开放时代，得益于党和政府的技术创新政策。
华为发展的十年时间，正是祖国经济大发展，人民生活不断改善，信息消费不断增长的时期，这为华为提供了生存与发展的空间。
离开了时代的进步和社会经济环境的改善，华为纵有技术进步也难以生存。
（内容来源：创新是华为发展的不竭动力，1999）
值得庆幸的是，华为赶上了改革开放的好时期。
党和政府实施的“科教兴国”战略和可持续发展战略，以及国家创新体系的建立，为华为的持续创新注入了强大的动力。
党的十二大出了要提高全民族的文化素质，奠定了科教兴国的基础，推动了创新的发展。这廿年来，体制、机制、科技......的创新不断深化，促进了经济的快速发展。这一切成就都是在党的正确领导下所取得的。我当时虽然参加了十二大，但对提高全民族的文化素质的理解并不深刻，随着国家撤消基建工程兵集体转业到地方的十几年来，才逐步理解了党的号召的深刻涵义。
中国共产党经历了50多年的执政努力，把一个贫穷落后、一盘散沙的旧中国，建成了一个民族团结、国家统一、步调一致、协作有效的初步繁荣的中国。中国共产党不断地在实践中丰富与发展自己的理论，引导全国人民努力建设繁荣富强的祖国。
廿一世纪，中国将会快速发展，国家更需稳定，唯有共产党才能使国家稳定地发展。
我接待过几个俄总统顾问、东欧一些国家的总统顾问的来访，他们非常羡慕中国在共产党的领导下，实现了基本的市场经济。
他们的感慨，使我们由衷地感到生长在祖国的幸福。
华为及其员工一直把爱祖国、爱人民、爱党作为自己的企业文化，
把国家前途、民族命运、企业的兴衰、个人得失、家庭幸福看成一条生命链。
我们倡导全体员工除了努力提高自己企业的核心竞争力外，积极参加各类社会活动，支持社会进步的各项举措，提高自己的精神素养；积极关心国家，支援希望工程；积极参加抢险救灾，热情捐赠；积极帮助贫困学生完成学业......。
现在是中华民族几千年来最好的发展时期。
党和政府实施的“科教兴国”战略和可持续发展战略，以及国家创新体系的建立，为“振兴中华”注入了强大的动力。
新的世纪，命运掌握在中国人自己手里。我们只有做出实实在在的成绩，才无愧于这个时代，无愧于千百年来中华儿女国富民强的梦想。华为人将在技术和管理上不断创新，争取在不远的将来，赶上和超过西方公司。
（内容来源：创新是华为发展的不竭动力，2000）
华为茫然中选择了通讯领域，是不幸的，这种不幸在于，所有行业中，实业是最难做的，而所有实业中，电子信息产业是最艰险的；这种不幸还在于，面对这样的挑战，华为既没有背景可以依靠，也不拥有任何资源，因此华为人尤其是其领导者将注定为此操劳终生，要比他人付出更多的汗水和泪水，经受更多的煎熬和折磨。
唯一幸运的是，华为遇上了改革开放的大潮，遇上了中华民族千载难逢的发展机遇。
（内容来源：任正非：天道酬勤，2005）
90年代初，当中国大地开始“大哥大”蜂窝移动通信时，华为还是一个婴儿，十几年前，只有七八条枪的我们，无线通信还是我们望不可及的事情。当时我们刚刚研究成功40门模拟程控交换机，对通信的理解还是懵懵懂懂的。
是时代给了我们机遇，让我们坐在时代的船上漂到了今天，当然我们乘船的时候也划了桨。
中国三十年的开放改革，为中华民族的复兴，提供了巨大的制度创新。
华为又诞生在改革开放十年之后，当时中国的经济已开始蓬勃发展，对信息的需求，对通信的需求，非常的迫切，需求竟如此巨大，以至质量好、水平高的国际厂家的产品，全力生产也不能满足基本供应，大量农村及中小企业需求的机会窗，开放给了我们。
那些今天看起来，比较原始的模拟几十门交换机，让我们积累起发展的资本，以及起步的技术基础，我们至今仍深深感谢那些宽容我们的幼稚，接受我们的缺陷，使我们能从一个幼儿，成长到今天的人们。
吃水不忘挖井人，永远不要忘记客户需求是我们发展之魂。没有他们也就没有我们的今天。我们要永远尊重客户，尊重他们的需求，别把自己的主管行政长官看得太重。
我们今天形成了一万多人的无线产品队伍，从端到端都有了许多国际接轨的干部，抚今追昔，对未来充满了希望与憧憬。
（内容来源：让青春的火花,点燃无愧无悔的人生――任正非在无线产品线奋斗大会上的讲话纪要，2008年5月31日）
时代在变化，枪一响，所有的作战方案都没有用了，现在我们要多种方式准备。
只要在战略投入上不松劲，内部团结不出大问题，不管出现什么方式，我们都是赢家。
（内容来源：多路径多梯次跨越“上甘岭” 攻进无人区——任正非在巴展和乌兰克的谈话要点，2016年2月27日）
华为的发展得益于国家政治大环境和深圳经济小环境的改变，如果没有改革开放，就没有我们的发展。
深圳1987年18号文件明晰了民营企业产权。
没有这个文件，我们不会创建华为。
后来，华为发展到一定规模时，我们感到税负太重，很多同事说把钱分了算了。
这时深圳出了“22条”，提出投资先不征税，等到收益后再征税，实行了好几年。
这个时候我们就规模化了。
（内容来源：二十八年只对准一个城墙口冲锋——任正非接受新华社专访，2016年3月5日）
战略自信：28年“力出一孔、利出一孔”的厚积薄发，资本与劳动的分享机制，集体奋斗的精神是有独特竞争力的。
首先我们要感谢苹果公司，当年网络流量开始接近增长很慢的时期，如果没有苹果公司推动的移动互联网，华为可能已经垮掉了。
现在是大互联网时代，未来的物联会取代互联网，其流量更大。假设这个目标是正确的，假设大信息流量传送是正确的，假设我们去做内容处理一定不会成功，我们就应坚守在流量传送的管道领域，流量管道越来越粗，这就给我们提供了机会。华为这二十八年来的努力，使得今天能够厚积薄发。在大信息传送领域，我们有可能到达无人区。
所以，我们要建立一种战略自信。
我们相信，在这个大机会时代，我们一定能够抓住机会；
我们相信，我们的队伍将来能承载着2000亿美金销售收入的目标。
当然，我们的队伍不要为1500亿、2000亿美元的口号所累，不要穿上红舞鞋。公司说的这个目标，是在指引公司的结构改革、机制改革、流程改革……，以适应未来真正能达到时，我们的能力能与之相适应，不是指标，不是KPI，而是核心竞争力，否则我们就是叶公好龙。
（内容来源：前进的路上不会铺满了鲜花——任总在2016年市场年中会议上的讲话，2016年7月12日）
任正非的战略思维三
配图来源于BBC纪录片《华为是谁》
（三）客户需求驱动战略
华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
战略是四个方面：
1、为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
2、质量好、服务好、运作成本底，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
为客户服务是华为存在的唯一理由。
客户需求是华为发展的原动力。
首先要真正认识到为客户服务是华为存在的唯一理由。
从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；
员工是要给工资的，股东是要给回报的。
天底下唯一给华为钱的，只有客户。
我们不为客户服务，还能为谁服务？
客户是我们生存的唯一理由！
既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。现代企业竞争已不是单个企业与企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。
企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。因为，只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置。
只有真正了解客户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力提供满意的服务，客户才能与你企业长期共同成长与合作，你才能活得更久。
所以需要聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案及服务。
第二，真正认识到客户需求是华为发展的原动力。
我们处在一个信息产品过剩的时代，这与物质社会的规律不一致。人们对物质的需求与欲望是无限的，而资源是有限的。而信息恰好反过来，人们对信息的需求是有限的（人要睡觉，人口不能无限地增长... ...），而制造信息产品的资源是无限的。我们不能无限地拔高人们对物质的需要，因为资源满足不了。我们也没有能力无限地刺激信息的需求，因为人还要睡觉……技术创新到今天，很多人都已经伤痕累累了，为什么？由于互联网及芯片的巨大进步，使人大脑的等效当量成千倍的增长。
美国只有两亿人口，但是美国却相当于有４千亿个大脑。这些大脑一起运作，产生新的技术、新的知识和新的文化，它会大大超越人类真实需求。因为人类的需求是随生理和心理进步而进步的，人的生理和心理进步是缓慢的。
因此过去一味像崇拜宗教一样崇拜技术，导致了很多公司全面破产。
技术在哪一个阶段是最有效，最有作用呢？
我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。
卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。
超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。
从统计分析可以得出，几乎100％的公司并不是技术不先进而死掉的。
这些破产的企业，不是因为技术不先进，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来
买。
产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。
许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为“清洗碱地”和推广新技术而付出大量的成本。但是企业没有先进技术也不行。
华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”。
明确将技术导向战略转为客户需求导
向战略。
通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。
盲目地在技术上引导创新世界新潮流，是要成为“先烈”的。
为此，华为一再强调产品的发展路标，是客户需求导向。
以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。
新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。
世界将来不会缺少高科技，缺少的是自然资源。
这也许会成为真理。
好几次在贝尔实验室交流的时候，他们问我华为为什么能成功。
我说我们理解了中国的客户需求。
我借用了中国古时候婆婆给媳妇说的一句话，“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”来说明华为对技术与产品的看法。我们认为客户一般都是希望在已安装的设备上进一步改进功能，而不会因新技术的出现而抛弃现在的设备重建一个网。
因此，当全球的主要通信设备制造厂家他们放弃了对现有的交换机的研究开发，而全面转入了未来的下一代NGN交换机研究时，我司仍然继续对传统交换机的研究投入不动摇。
不幸的是全世界的营运商在IT泡沫破灭后，都是与中国电信的观点一致，不再盲目追求新技术，而更多地考虑网络的优化与建设成本，结果我司在传统交换机供应量上，成了世界第一。
西方泡沫经济破灭后，西方公司又开始动摇了他们推崇的下一代NGN交换机，不知道世界下一步的潮流走向，产生了进行的迷茫。又由于财务状况不好开始大量裁员，以致精力顾不过来，我们却在NGN上也一直往前冲，下一代交换机我们又赶上他们，进入了世界前列。传统交换机我司占世界总量的百分之十六，但下一代有可能就占世界总量的百分之二十八。
这就是我们真正理解的客户需求，把客户需求看作真理，然后在世界市场上得到很好的结果。
当时我们认为，不发达国家一定会走这条道路的。
今天，发达国家也在走这样的路。
同时，我们提倡不盲目创新。我们公司以前也是盲目创新的公司，也是非常崇拜技术的公司，我们从来不管客户需求，研究出好东西就反复给客户介绍，客户说的话根本听不进去，所以在NGN交换机上，我们曾在中国市场上被赶出局。
后来，我们认识到自己错了，及时调整追赶，现在已经追赶上了，在国内外得到了大量使用。
盲目创新导致了很多西方大公司的快速死亡。
高端的DWDM我们处在世界先进或领先位置。我们的光传输技术在四千六百多公里长的中间不需要电中继，世界最长的一个光环网是我们公司提供的，在俄罗斯一万八千公里，其实这个技术是我们从美国花了四百万美金买的。西方一些大公司破产之后，很多新技术舍不得丢掉，他们不希望自己的发明烟消尘散，希望后人能够接着研究成功，我们参加拍卖，用投资者原投资不到1％的价格买到。
我们想说明的是，技术并不象有些人那么认为是万能的，而是客户资源才是十分重要的。
我们认为市场最重要，只要我们顺应了客户需求，就会成功。
如果没有资源和市场，自己说得再好是没有用的。
因此，为客户服务是华为存在的唯一理由，这要发自几万员工的内心，落实在行动上，而不是一句口号。
第三，基于客户需求导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。
客户购买产品，一般都很关注以下五个方面：
产品质量高、可靠稳定；
技术领先，满足需求；
及时有效和高质量的售后服务；
产品的可持续发展、技术的可持续发展和公司的可持续发展；
产品功能强大，能满足需要且价格有竞争力。
其他公司有可能很容易做到其中的一条，但要同时做到五条不容易。我们华为紧紧围绕着客户关注的五个方面的内容，将这五条内容渗透到公司的各个方面。
（1）基于客户需求导向的组织建设。
为使董事会及经营管理团队（EMT）能带领全公司实现“为客户提供服务”的目标，
在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会，该委员会主要承担务虚工作，通过务虚拨正公司的工作方向，再由行政部门去决策。
该委员会为EMT履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑，并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。
在公司的组织结构中，建立了战略与Marketing体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。
在各产品线、各地区部建立Marketing组织，贴近客户倾听客户需求，确保客户需求能快速的反馈到公司并放入到产品的开发路标中。
同时明确贴近客户的组织是公司的“领导阶级”，是推动公司流程化与组织改进的源动力。
华为的设备用到哪里，就把服务机构建到那里，贴近客户提供优质服务。
在中国三十多个省市和三百多个地级市都建有我们的服务机构，我们可以了解到客户的需求，我们可以做出快速的反应，同时也可以听到客户对设备运用和使用等各个方面的一些具体的意见。现在，全球九十多个国家分别建有这种机构，整天与客户在一起，能够知道客户需要什么，以及在设备使用过程中有什么问题，有什么新的改进，都可以及时反馈到公司。我们有三万多员工分布在全世界，其中外籍员工有五千人，中国员工有两万五千人，分布在各个国家，就像游离的电子一样，我们怎样掌握他们呢？我们要求每人每天都要记工作日记，主管领导审批，之后拿到数据库，我们定期抽查，他们不敢作假，因为他们不知道三个月后市场是什么状况，他必须要和客户沟通，否则就毫无价值。财务每天要写自查报告，三个月后，每个主管经理都要向公司保证，公司报告的数据都是真实的，我们还会不定期地在网上查，所以每个海外员工都不敢散漫。
（2）基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策。
华为的投资决策是建立在对客户多渠道收集的大量市场需求的去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的分析理解基础上的，并以此来确定是否投资及投资的节奏。
已立项的产品在开发过程的各阶段，要基于客户需求来决定是否继续开发或停止或加快或放缓。
（3）在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。
任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队（PDT），对产品整个开发过程进行管理和决策，
确保产品一推到市场就满足客户需求，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。
并且产品一旦推出市场，全流程各环节都做好了准备，摆脱了开发部门开发产品，销售部门销售产品，制造部门生产产品，服务部门安装和维护产品的割裂状况，同时也摆脱了产品推出来后，全流程各环节不知道或没有准备好的状况。
（4）基于客户需求导向的人力资源及干部管理。
客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。
外部客户满意度是委托盖洛普公司帮助调查的。
客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。
我们给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。我们注重人才选拔，但是名牌大学前几名的学生不考虑，因为我们不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀有多大，天就有多大。
要让客户找到自己需求得到重视的感觉。
（5）基于客户需求导向的、高绩效的、静水潜流的企业文化。
企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，企业文化不是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。多年来华为一直强调：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿.......。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。
我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解并融入到所有员工的每项工作之中。
不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。
通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。
由此形成了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。
华为文化的特征就是服务文化，全心全意为客户服务的文化。
华为是一个功利组织，我们一切都是围绕商业利益的。因为只有服务才能换来商业利益。服务的涵义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活等。我们要以服务来定队伍建设的宗旨。
我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而创造了资源，这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不完的源泉。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。
（内容来源：华为公司的核心价值观——任正非在“广东学习论坛”第十六期报告会上的讲话，2004年4月28日）
要将高层干部“洞察客户、洞察市场、洞察技术、洞察国际商业生态环境”的发展要求改为“洞察市场、洞察技术、洞察客户、洞察国际商业生态环境”。
我们要从客户需求导向转变为社会结构导向了，整个行业转变，客户也有可能会落后于我们对社会的认识，要超越客户前进。
（内容来源：任总在人力资源工作汇报会上的讲话，2014年6月24日）
1.怎样发现客户需求：
融入客户，理解需求
我们说，我们要以客户需求为导向，但是客户需求是什么呢？不知道，因为我们没有去调查，没有融进去。
让我们看一个例子。波音公司在777客机上是成功的，波音在设计777时，不是说自己先去设计一架飞机，而是把各大航空公司的采购主管纳入PDT中，由各采购主管讨论下一代飞机是怎样的，有什么需求，多少个座位，有什么设置，他们所有的思想就全部体现在设计中了。这就是产品路标，就是客户需求导向。
产品路标不是自己画的，而是来自于客户。
我把最近去美国工作的行为戏称为“冬天去北极”。为什么？IT那么冷，美国人大量失业，还去美国，不是“冬天去北极”吗？我们在开发上不能“冬天去北极”，我们一定要真正明白客户需求导向，在客户需求导向上坚定不移。
在这里我们要强调，在任何时候都不要忘记客户需求导向。我们在NGN 走过一段弯路，在3G 产品上，我也提出，只有能让一个外行随随便便打通手机，那才说明我们的系统是好的。
我们要真正认识到客户需求导向这个问题，大家不要因为我批评了某个人而不高兴，我们都是为了客户需求而进行自我批判的，要认识客户需求导向这个真理。
枪声就是命令，我们说，需求就是命令，我们一定要重视客户需求。
以后的IRB人员，要有对市场的灵敏嗅觉，就像香水设计师一样，能够灵敏区分各种香味，不能区分就不能当IRB人员。
这种嗅觉就是对客户需求的感觉。那么，这种嗅觉能力来自于哪里？来自于客户，来自于与客户聊天、吃饭。
我一直给大家举郑宝用的例子。郑宝用为什么会进步很快？就是因为他与客户交流多。我们的接入网、商业网、接入服务器等概念都来自于与客户交流，实际上就是客户的发明。很多知识智慧在客户手中，我们要多与客户打交道，乐意听取客户意见。
客户骂你的时候就是客户最厉害的地方，客户的困难就是需求。
（内容来源：任正非在PERB产品路标规划评审会议上的讲话，2003年5月26日）
2.怎样选择客户需求：
制定战略沙盘，抢占战略机会点
如果从长远来说，我们没有抓住战略机会点，没有抢占到战略制高地。超宽带时代以后，还有什么带？
我们不知道。董事会北京民主生活会时讨论，若我们在超宽带时代失败了，将来还会不会推出一个更机会的机会来，我们认为没有了。
所以我们不仅在商业上，也要在技术上，认真分析客观需求到底是什么。
就目前来看，我们从有些开发的改进上看到了希望，但希望不是现实，我们不知道这些希望能否变成现实。
在公司战略沙盘的68个战略机会点中，我不知道有几个机会点是我们有把握的？
（丁耘：现在剩下的都很困难。我刚才看胶片，比如中东沙特的利亚德，LTE这仗打完了，再想获得新的进入，难度比原来又要高一个等级中东、亚太、非洲的格局。如果我们不能利用这两年时间，把LTE在价值城市进行突破，那么在未来五年内，我们进入900M 和1800M 的黄金频段的机会就基本丧失了。目前欧洲格局还可以。）
如果我们不做这个战略沙盘，还沾沾自喜，自以为华为做得还不错。做了战略沙盘才知道别人怎么那么聪明，我们怎么那么笨。刚才丁耘也讲到，价值区域、价值资源和价值城市，别人早就占领了。你们别总说颠覆互联网，去试试看能不能颠覆，不是那么简单。
100多年前，设想挖巴拿马运河和苏伊士运河是何等伟大的战略决策，今天看来，这是交通运输史上的伟大贡献。今天大数据流量里，到底有多少条巴拿马和苏伊士？我们不知道。
我们不能笼统来看战略制高地，也要把这些制高地分成很多个阵地，对其进行分析，拿出策划和措施来，实事求是地获得成功，即使无线占不到优势的地方，支撑系统能否占有呢？公司各个层面都要聚焦到机会窗。
将来我们不仅要在销售上要对标68个战略制高点，也允许代表处自己来规划战略机会点。两三百个战略机会点不能仅仅是战略对标的结果，研发队伍的武器也要适应我们参战未来大数据流量机会点的战斗结构，我们整个队伍都要聚焦起来。
在这个历史时期，我们要具有这样的能力。我们公司在技术战略上强调“针尖”战略，正因为我们这二十几年来，加强压强原则，坚持只做一件事，坚持像“乌龟”一样慢慢地爬，才有可能在几个领域里成为世界领先，但现在领先的只是技术，并非地盘。
（内容来源：喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河——任正非在拉美及大T系统部、运营商BG工作会议上的讲话，2014年5月9日）
3.坚持理性的客户需求导向：
区分真正的需求和机会主义的需求
我们强调，要坚持客户需求导向。
这个客户需求导向，是指理性的、没有岐变、没有压力的导向，代表着市场的真理。有压力的、有岐变、有政策行为导致的需求，就不是真正的需求。
我们一定要区分真正的需求和机会主义的需求。我们说，一棵小草，如果上面压着一块石头，它会怎么长？只能斜着长。但是石头搬走，它肯定会直着长。
如果因为石头压着两年，我们就做两年的需求计划，两年后，小草长直了，我们的需求也要改变。因此，我们要永远抱着理性的客户需求导向不动摇，不排除在不同时间内采用不同的策略。
（内容来源：任正非在PERB产品路标规划评审会议上的讲话，2003年5月26日）
任正非的战略思维四
图为帝国大厦（Empire State Building），竣工于1931年4月11日，美国纽约的地标建筑物之一
（四）坚持聚焦战略、针尖战略、压强战略
力出一孔，在主航道上拉开与竞争对手的差距，满足最终客户需求我们要力出一孔，力量从一个孔出去才有力度。我们“利出一孔”做得比别人好。
但是我们的“力出一孔”做得不好，研发的力量太发散，让竞争对手赶上来了。每一个产品线、每一个工程师都渴望成功，太多、太小的项目立项，力量一分散就把整架马车拉散了。
你们无线产品线要力出一孔，要加强向主航道的投入，提高主航道的能力，在主航道上拉开与竞争对手的差距。
要有战略集中度。
你们不知道水能切割钢板吧？造船厂很多钢板都是用水切割的，高压的水穿过很细的孔力量是很大的。我们一定会经历一个非常困难的历史时期，大投入的滞后效应，一定会使我们有一段难堪的。只要有饭吃就行，有饭吃队伍就存在，没饭吃规模再大也不行。产品线开务虚会的时候好好讨论一下。
瞄准战略重地，寻找战略机会点，集中力量取得胜利。
我们公司就是太重视细节了，缺少战略家。我们要打开城墙缺口，我不在乎你是一发炮弹炸开的还是六发炮弹炸开的，我要求的就是打开城墙，冲进去占领这个城市，那有多少财富呀！我不是说不该降低成本和提升质量，而是要看战略机会点，看谁更重要，
一定要把战略力量集中在关键的突破口上，集中在主航道上，主战场上。我讲的就是这个观点。
（内容来源：力出一孔，要集中优势资源投入在主航道上，敢于去争取更大的机会与差距——任正非在无线业务汇报会的讲话纪要，2011年10月31日）
聚焦主价值领域，集中投入优势资源，创造更好的竞争能力，以及盈利的好成绩。
我们要聚焦到主潮流、主航道、主流程、主战场上，取得一定的成功。
随着宽带化的进程，我们相信社会对宽带的需求会越来越大、越来越快。我司无论技术的满足度，还是市场的适应度，会远远跟不上宽带需求的海啸式发展。
我们必需聚焦在这项战略投入上，跟上或引领其发展。
只有超越需求发展的速度，才有可能占据战略竞争的有利位置，才有可能改变我司二十多年，疲于奔命式的追赶方式。我们也应有喝杯咖啡的喘息。
经过二十多年的积累，我司力出一孔，形成的能力，是有可能在超宽带上获得突破的。
我们要珍惜这一次机会窗打开的机遇，全力以赴。我们要致力于管道操作系统的开发，要有适应快速，大流量的简单、可靠、及时的操作系统，以服务客户。
为了实现这一目标，我们必须集中一定的人力、物力。
一定要恢复盈利能力，才能支撑战略目标的实现。不仅平台产品要提高竞争能力，而且颗粒产品，要输出更大的贡献。我们决不允许企业ＢＧ、终端公司，以世界排名为目的，以赶超思科、苹果为目标。我们还是强调在新一年里，不能提供利润，又不能提供战略利益的主管要免职。为了实现战略，作出必要的牺牲。我们必须在二、三年内，改变合同质量低下的状况，必须在二、三年内大规模消灭内部腐败。
（内容来源：不要盲目扩张，不要自以为已经强大——任正非在市场工作大会上的讲话，2012年1月19日）
当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。
人是最宝贵因素，不保守，勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是我们最宝贵的基础，我们就有可能追上“特斯拉”。
聚焦。我们是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面，压强就不会大，就不可以有所突破。
我估计战略发展委员会对未来几年的盈利能力有信心，想在战略上多投入一点，就提出潇洒走一回，超越美国的主张，但我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。
我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。
非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。
（内容来源：用乌龟精神，追上龙飞船——任正非在2013 年干部工作会上的讲话，2013年10月19日）
聚焦主航道，抢占战略制高点。
什么是战略高地，12月29日我们在东部华侨城讨论了华为公司新时期的战略机会点，并形成了一个彩色的示意图。就是未来在大数据流量中我司的战略。即是10％的地区聚集了90％的流量，日本３％的国土面积承载了 70-80％的流量，
公司战略主航道中的每一个不可替代的点都是战略机会点。
如何超越美国？我认为就是要踏踏实实做有限的事情。有所为，有所不为，坚持在某个领域获取高价值的东西，而不是全方位进攻。
（内容来源：风物长宜放眼量——任正非在成研所业务汇报会上的讲话，2014年1月5日）
我们是能力有限的公司，只能重点选择对我们有价值的客户为战略伙伴，重点满足客户一部分有价值的需求，不能算是不谦虚。
业软交不出利润的原因就是为了满足客户太多需求，什么都做，最后做不出有竞争力的主力产品来。所以我们的经营模式要转变。战略伙伴选择有系统性，也有区域性，不可能所有客户都是战略合作伙伴。
（内容来源：做谦虚的领导者——任正非在2014 年市场大会上的讲话，2014年1月13日）
存储业务要坚定不移走针尖式发展道路，聚焦价值行业。
存储一定要有所为，有所不为，坚持针尖战略。
不在局部利益上消耗战略竞争力量。要把指挥中心放到全球力量的聚集地去，不能做都江堰的农民。
业务要聚焦，千万不能发散。
第一，我们会碰到新技术革命，最大的问题还是大流量，硅不够用了，才需要石墨，都会流到太平洋里来。你们总说洞庭湖，我认为洞庭湖太小了，怎么装得下太平洋呢？第二，我认为存储未来的突击方式就是要“大嘴巴、大肚子、简单化”。
存储不要涉及过多行业，要聚焦在很少的价值行业上。铺开的摊子大了，就不会有真知灼见，没有针尖式发展，就不可能领先成功。
不要在局部竞争点上消耗战略力量，要聚焦一切战略力量攻破进入大市场的条件。如果存储现在花大量精力去了解很多行业，就是在非战略机会点上消耗战略竞争力量，针尖上的突击力不够。
存储目前还在亏损中，因此对于一些不能大规模拷贝、不能大规模扩张的行业就少做一点。
（内容来源：洞庭湖装不下太平洋的水——任正非在IT 存储产品线业务汇报会上的讲话，2014年6月19日）
华为坚定不移28年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻，现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。密集炮火，饱和攻击。
每年1000多亿元的“弹药量”炮轰这个“城墙口”，研发近600亿元，市场服务500亿元到600亿元，最终在大数据传送上我们领先了世界。引领世界后，我们倡导建立世界大秩序，建立一个开放、共赢的架构，有利于世界成千上万家企业一同建设信息社会。
记者：华为成长过程中，正逢中国房地产爆发，您是否动摇过？
任正非：
没有。没炒过股票，没做过房地产这些东西。
记者：没有诱惑么？
任正非：
没有。那时，公司楼下有个交易所，买股票的人里三层外三层包围着。我们楼上则平静得像水一样，都在干活。我们就是专注做一件事情，攻击“城墙口”。
记者：是怎样形成这样一种文化的？
任正非：
傻，要总结的话就是傻，不把钱看成中心。中心是理想，理想就是要坚守“上甘岭”。钱不是最重要的。
（内容来源：二十八年只对准一个城墙口冲锋——任正非接受新华社专访，2016年3月5日）
坚持聚焦管道的针尖战略，有效增长，和平崛起，成为ICT领导者。业务与人力资源政策都应支撑这一战略目标的实施。
我有一个想法，针尖战略的发展，其实就是和平崛起。我们逐渐突进无人区，踩不到各方利益集团的脚，就会和平崛起。坚持这个战略不变化，有可能在这个时代行业领先，实际就是超越美国。因此战略目标中，将“超越美国”这句话改为“有效增长，和平崛起，成为ICT领导者”。将来业务政策、人力资源政策等各种政策都应支撑和平崛起这样一种方式。
（内容来源：任总在人力资源工作汇报会上的讲话，2014年6月24日）
任正非的战略思维五
（五）坚持良性竞争战略
羚羊要跑得比狮子快，才不会被狮子吃掉；狮子要跑得比羚羊快，才不会被饿死；但如果羚羊和狮子跑得一样快，两者都会累死。
竞争的目的，是为了在有限的资源下，为社会提供优质的服务。
我们是支持竞争的，因为它有利于社会的发展，有利于促进要素的组合效率，有利于创造更多的财富。但过度的竞争，也会对产业和资源产生破坏。竞争中也要合作。
例如在标准的拟定，IPR的交叉许可，配套零部件的共享……又要有适当的合理保护，特别是对知识产权和建设投资的保护。
因此，开放、竞争、合作应该相辅相成，成为主流。
（内容来源：任正非2012年初在欧盟一次高峰会上讲话的开场白）
华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
战略是四个方面：1、为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。2、质量好、服务好、运作成本底，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
向拉宾学习，以土地换和平。
我们的友商就是阿尔卡特、朗讯、北电、爱立信和摩托罗拉……，我们把竞争对手都称为友商，我们的沟通合作是很好的。我首先强调，我们要向拉宾学习，以土地和平。拉宾是以色列前总理，他提出了以土地换和平的概念。2000年IT泡沫破灭以后，整个通讯行业的发展都趋于理性，市场的增长逐渐平缓，未来几年年增长不会超过４％。
而华为要快速增长，就意味着要从友商手里夺取份额，这就会直接威胁到友商的生存和发展，就可能在国际市场上到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。
但华为现在还是很弱小，还不足以和国际友商直接抗衡，所以我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，和友商共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
我们已经在好多领域与友商合作做起来，经过五六年的努力，大家已经能接受我们，所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友，不断加强合作会谈。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。
所以这些年，我们一直在跟国际同行在诸多领域携手合作，通过合作取得共赢、分享成功，实现“和而不同”，和谐以共生共长，不同以相辅相成，这是东方古代的智慧。华为将建立广泛的利益共同体，长期合作，相互依存，共同发展。
在海外市场拒绝机会主义，不打价格战。
在海外市场拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。
我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。
因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自此至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设，这样经过九年的艰苦拓展，屡战屡败，屡败屡战，终于赢来了今天海外市场的全面进步。
（内容来源：华为公司的核心价值观——任正非在“广东学习论坛”第十六期报告会上的讲话，2004年4月28日）
我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。
一时牺牲的是眼前的利益，但换来的是长远的发展。
我曾经在与一个世界著名公司，也是我司全方位的竞争对手的合作时讲过，我是拉宾的学生，我们一定要互补、互助，共同生存。我只是就崇敬拉宾，来比喻与竞争对手的长期战略关系。
（内容来源：华为的冬天——任正非在科以上干部大会上讲解《2001 年十大管理工作要点》，2001）
员工：我们现在面临的困难是跟对手的产品同质化竞争越来越厉害，我们的创新投入不足，移动宽带每年研发费用投入才２％。
任正非：
我从来没有对你们移动宽带终端有过埋怨，包括你们在欧洲抛低价，造成欧盟反倾销。你知道反倾销这个活动结果有多严重，不只是对华为影响，而是对整个中国都有非常大影响。
应该感谢公共关系部，感谢这次世博会，这次世博会我们有条件给欧盟27个国家接触。我见到了12个国家的总统和总理，我同时跟27个国家的大使沟通，而且我还飞到欧洲几趟跟欧盟的领导谈。
当然我们后面还有一系列的手段，我们付出数亿欧元的代价，你听过我说你们终端移动宽带一次吗？今天你第一次听到这个话，我没埋怨你们，错了就错了。那以后怎么做正确？你们要自己找路。
另外我从来不赞成终端寸土必争的概念，这个世界太大了，你能争多少土，成吉思汗、希特勒都垮了，你还不如他呢。你要找适合自己的成长道路，不要自己制造自己内心的恐慌。
你们数据卡卖二十多欧元一片，你说欧盟怎么能不反倾销。因此移动宽带终端要走自己的路，你说研发费用只投入２％，我不知道为什么，我们已经批评华为公司投入不足，郭平的文章也批评了 公司投入不足，我们对管道平台的研发也是投入不足，我们要改变这个现状。管道投入已经高到12％，你们终端要多少才合理，可以加大力度。
（内容来源：做事要霸气，做人要谦卑，要按消费品的规律，敢于追求最大的增长和胜利——任正非与终端骨干员工座谈纪要，2010年12月3日）
保持合理的毛利水平，不破坏行业价值。
在行业市场里面，我们要保持合理的利润水平，不能破坏行业价值。很多行业客户的领导都是职务非常高的人，你和这么高的人交流，学了很多东西，就要交学费。
我们搞了二十几年才刚刚明白电信运营商需求大概的样子。
那我们奋斗了25年还没有理解一个客户，你们企业网搞了这么多客户怎么理解他？我们理解不了，就要把理解客户需求的成本加到这个客户身上去。所以你要把价格卖贵一点，为什么卖那么便宜呢？你把东西卖这么便宜是在捣乱这个世界，是在破坏市场规则。
西方公司也要活下来啊，你以为摧毁了西方公司你就安全了？我们把这个价格提高了，那么世界说，华为做了很多买卖，对我们价格没有威胁，就允许他活下来吧。
（内容来源：握紧拳头才有力量——任正非在企业业务座谈会上的讲话，2014年1月29日）
记者：
前段时间您和爱立信签订了一个专利交叉许可协议？
任正非：
是的，签订后我们公司高层欢呼雀跃，因为我们买了一张世界门票。
我们一个普通员工写了个帖子，说“我们与世界握手，我们把世界握到了手中”。如果我们保护原创发明，就有很多人去做原创，最后这个原创就会发展成产业。
记者：企业间的竞争其实挺残酷的，但刚才听您讲到和国外的竞争对手可以自如地对话，这是怎么做到的？不是都讲企业竞争搞焦土政策吗？
任正非：
那是别人说的焦土政策，我们从来没有这样做过。华为是小公司的时候就很开放，和别人总体都是保持友好的。
为什么我们在国际市场有这么好的空间？因为我们知识产权的“核保护伞”建立起来了，这些年我们交了那么多的知识产权费给别人，当然我们也收了非常多的专利费，和那么多公司签了专利交叉许可协议，这本身就是友善、尊重别人嘛。我们现在发展速度比别人快，进入的领域比别人深，我们还要顾及世界的发展。
记者：华为都是在主航道作战，那现在主航道是越来越宽了呢，还是越来越窄了呢？竞争对手是越来越多了、越来越强了，还是怎样一个情景？
任正非：主航道只会越来越宽，宽到你不可想象。我们现在还想象不出未来信息 社会是什么样子。我们只是把航道修宽了，在航道上走各种船，游艇啊、货轮啊、小木船啊，是别人的，运营商也只是收过路费。
所以我们要跟千万家公司合作，才可能实现这个目标。
（内容来源：二十八年只对准一个城墙口冲锋——任正非接受新华社专访，2016年3月5日）
不要总强调颠覆，要强调共同创造价值、价值贡献。
我们能够和思科互联互通，让两家设备良好使用，就是我们的成功，不要排斥思科。
有些路线上，我们也要和思科走向同盟者，看看他们所走的是什么道路，我们也要捧捧场。
心胸要开阔一些，华为之所以能走到今天，不就是我们把对手变朋友了吗?
（查钧：在推动产业的良性发展上，我们与思科的利益是一致的，需要产业策略的协同，共同为客户创造价值，同时设备商间又存在竞争，是正常的竞争。朱广平：钱伯斯说，低端产品的白盒硬件对思科是一个挑战，很长时间内绝大多数客户会选择一个完整解决方案的供应商。针对有些运营商希望成为软件公司的做法，思科在软件方面也在优化，一旦中低端产品成为通用硬件，思科希望能够继续主导软件。）
这个观点是正确的，首先，我们要构筑对白盒的质量和成本竞争力，若低端硬件白牌化了，我们掌握芯片；
如果芯片没有差异化，那我们还掌握着软件。
这就是说，防线也是一层层建立。
（内容来源：任总在固网产业趋势及进展汇报会上的讲话，2015年7月2日）
任正非的战略思维六
图为华为公司董事会成员（2019年）
（六）坚持管理优化
华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
战略是四个方面：1、为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。2、质量好、服务好、运作成本底，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
首先，为什么要持续管理变革。
要达到质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革；持续管理变革的目标就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
只有持续管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，才能达到业界运作水平最佳，才能实现运作成本低。端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。
这个端到端必须非常快捷，非常有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就是降低了运作成本。其实，端到端的改革就是进行内部最简单的最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。
华为公司是一个包括核心制造在内的高技术企业，最主要的包括研发、销售和核心制造。这些领域的组织结构，只能依靠客户需求的拉动，实行全流程贯通，提供端到端的服务，即从客户端再到客户端。
因此高效的流程必须有组织支撑，必须建立流程化的组织。建立流程化的组织，企业就可以提高单位生产效率，减掉了多余的组织，减少了中间层。如果减掉一级组织或每一层都减少一批人，我们的成本下降很快。
规范化的格式与标准化的过程，是提高速度与减少人力的基础。同时，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越方便、准确、快捷，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的人员就会越来越少，成本就下降了。
我们持续进行管理变革，就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接地端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。
要把可以规范化的管理都变成扳道岔，使岗位操作标准化、制度化。
就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如营销，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单、高效、成本低。
按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，组织的运作更多的不是依赖于企业家个人的决策。
管理就像长江一样，我们修好堤坝让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一个“圣者”。它忘了这个圣者，只管自己流。这个“圣者”是谁？就是企业家。企业家在这个企业没有太大作用的时候就是这个企业最有生命的时候。
所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标，是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。
同时，牢记客户是企业之魂。
上述这些管理的方法论是看似无生命实则有生命的东西。
它的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在给我们的体系添砖加瓦。
每个企业都有自己的魂，企业的魂就是客户。当企业家在企业地位淡化的时候，企业才是比较稳定的。
第二，持续管理变革的基本原则。
坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则，引进世界领先企业的先进管理体系；坚持“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的原则，持续地推行管理变革；坚持改进、改良和改善，对企业创新进行有效管理；持续地提高人均效益，构建高绩效的企业文化。
第三，持续进行管理变革。
从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。
华为与IBM、Hay、KPMG、PWC、FhG、Mercer、盖洛普等公司合作，引入先进的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务、客户满意度等六个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上，
经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。
（1）流程管理变革及企业信息化建设。
沿着客户价值创造链梳理，打通端到端的流程。并将这些经过检验并稳定运行的流程固化到企业信息化系统中，并使这些流程管理电子化，并将他们固定到数据库中，
实现从客户端到客户端最简洁并控制有效地连通，摆脱了对人的依赖。
1997年，IBM对华为当时的管理现状进行了全面诊断：缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义，部门墙，各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，这些英雄的成功难以复制；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。
通过八年的探索和实践，公司以客户需求为导向，构筑了流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
讲到企业的信息化，很多人认为企业的信息化就是办公自动化，很多企业提出来一两年就把企业信息化目标搞完。
但从我们这么多年企业信息化理解来看，这只是九牛一毛，差得很远。一个企业的信息化，它应该包含把企业所有管理成熟的流程制度根植于数据库里面，根植于IT网络里面，使任何行政业务处理都能够通过企业信息化系统来支持。
经过数年的努力，我们已经建立一个面向全球的企业信息化系统，90％以上的行政和业务都可以在这信息化系统里面完成。
（2）人力资源管理变革。
我们从1997年开始与Hay group合作进行人力资源管理变革。
在Hay的帮助下，建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上形成了华为公司员工的选、育、用、留原则和干部选拔、培养、任用、考核原则。
自1998年开始，Hay每年对华为公司人力资源管理的改进进行审计，找出存在的问题，然后交给华为解决。
正是由于这么多年来，我们在人力资源管理上不断的改进，不断的进步，造就了一支真诚为客户服务的员工和干部队伍。2005年开始，华为公司又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。
我们在选拔干部时，总是选拔那些品德好、责任结果好、有领袖风范的干部来担任各级部门的一把手。
那些责任结果不好但是素质好的人也不能 拔为干部，一定要让他去做最基层的工作，不让他去做管理工作，管理工作不会管就乱管，让这个部门忙的昏天黑地，一个项目结果都出不来。
我们认为，他们上台以后可能会造成虚假繁荣，团队没有战斗力。他们要转为普通岗位通过做具体工作，把好的素质转变为好的能力和实现责任结果。就是说，你本事再大，能力再高，首先要去实践、要去做出结果来，没有结果不能真正认可你素质很高。
人们往往把素质理解成认知能力，看重他博士、博士后或者硕士学历，这是认知能力，认知能力不能拿来当饭吃，只能拿去作贡献才可能产生价值。
所以我们公司强调素质不只是表面上的素质，强调的是品德和工作能力，就是贡献和结果。对于那些责任结果不好、素质也不高的干部，要进行清退。
我们强调实践是检验真理的标准，我们从实践中选拔干部，我不是听你说怎么样，我是把你过去做过的事拿来评价，如果评价以后有领导风范，又有团队管理能力，为什么不能当干部。
（4）财务管理变革。
这些年，华为通过与PWC、IBM的合作，
不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革，以完成端到端流程的打通，构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效的支持公司业务的发展。
通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险；通过“计划-预算-核算-分析-监控-责任考核”闭环的弹性预算体系，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。
到目前为止，华为公司在国内帐务已经实行了共享，并且实现了统一的全球会计科目的编码，实现了网上报销，海外机构已经建立财务服务和监控机构。建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念，建立了独立的审计体系，并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控，来降低公司的财务风险和金融风险。
（5）生产与采购变革。
在质量控制和生产管理方面，我们与德国国家应用研究院（FhG）合作，在他的帮助下，我们对整个生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。
同时，我们还建立了严格的质量管理和控制体系。我们的很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候，都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。我们还建立了一个自动物流使原来需要几百个人来做的库存管理，现在降到仅几十个人，并且确保了先入先出。
以前我们的生产体系是由从青山上走出来的农民干的，没有经过工业化，什么都不明白，只是默默的干。如果我们不摆脱这种状况，我们公司就不可能升级到国际竞争水平，所以我们请德国的应用技术研究院做我们的顾问，这些顾问是德国一批退休的专家。应该说，德国人、日本人在制造技术上是优秀的。德国人就把我们的生产进行了优化，包括质量体系优化，我们现在的生产体系能达到20个PPM，20个PPM是什么意思呢？就是每一百万个点当中有二十个点有质量问题。飞利浦公司也具有世界先进的制造体系，他现在是16个PPM，就是每一百万个点当中比我们少四个点。
采购方面，我们请了一个德国的高级主管，相当于我们很高的管理层，年薪60万美金，聘他当采购部总裁，当了两年，整个采购体系从小农的采购全部转变成了现代的采购体系。
在当时IT泡沫最困难的时候，我们能降低成本20几个亿。因为在采购体系上，我们已经进入了国际水平，绝大多数国家的大公司是电子工业商务的，中间没有采购人员，直接是电子对接，我们国家还做不到这个，这些对我们是一种借鉴：我认为在全球化的思维方式上，要借鉴外国的专家系统，请西方那些很优秀的高级主管来把中国的事业带上国际化，促进我们广东地区工业化的进步。IBM在我们公司推进管理变革的时候，每小时付给他们专家的费用是300美金到680美金，七十位专家就住在我们楼上办公七年，你算算我们付了多少钱啊。但是今天我们知道，付出的几十个亿推动了我们管理的进步是值得的。
以上讲了我们如何引入国际著名咨询人士，和我们一起共同推进管理变革，推动我们整个流程的优化，达到一个高效的流程化运作，保证了我们端到端的交付。这样做的目的就是为了要质量好、服务好、运作成本低，能够优先满足客户的需求，提升客户的满足能力，这两方面是统一的。
（内容来源：华为公司的核心价值观——任正非在“广东学习论坛”第十六期报告会上的讲话，2004年4月28日）
华为坚定不移持续变革，全面学习西方公司管理。我们花了28年时间向西方学习，至今还没有打通全流程，虽然我们和其他一些公司比管理已经很好了，但和爱立信这样的国际公司相比，多了2万管理人员，每年多花40亿美元管理费用。所以我们还在不断优化组织和流程，提升内部效率。
记者：华为每年花上亿美元请IBM顾问团队来帮助管理企业。为什么要花这么大的价钱改进管理？
任正非：
你们知道吗？丰田的董事退休后带着一个高级团队在我们公司工作了10年，德国的工程研究院团队在我们公司也待了十几年，才使我们的生产过程走向了科学化、正常化。从生产几万块钱的产品开始，到现在几百亿美元、上千亿美元的生产，华为才越搞越好。我们每年花好多亿美元的顾问费。
我们走出国门、走向全世界的时候，什么都不会，不知道什么叫交付，全是请世界各国的工程顾问公司帮助我们。第一步就是认真学习，使公司逐步走向管理规范化。现在我们正在自己往前一步，就想再做得更简单一些、更好一些。
（内容来源：二十八年只对准一个城墙口冲锋——任正非接受新华社专访，2016年3月5日）
改革要有清晰的方向，统一的意志，有序的组织，最终目的就是胜利。
我们承认现在是相对合理的，要逐步改革。要像财务一样一点点小改革，一点点小进步。改革要从小处着手，看到方向，做到心头有数。
不要一下就拿出一个大框架来，不切实际也无法落地。而且反复“烙饼”，容易伤害已成功的管理。从小事起动，慢慢延伸，不着急匆匆忙忙解决，湖水要动起来就行了。
（内容来源：任总在产品与解决方案、2012实验室管理团队座谈会上的讲话，2018年3月21日）
任正非的战略思维七
