日更第三十七天
领导力的核心是一系列工具，樊登的这9堂商业课，按我自己的理解，可以主要从组织、协调以及沟通三个方面来看。
不妨先来了解一下书里提到的领导力近些年的新变化。我们都知道，领导力是决定一家企业、一个团队能够走多远的重要指标之一。在过去，企业管理的核心驱动力是让员工怕：迟到怕被罚站、团队业绩不好怕丢人、个人业绩不达标怕被扣工资等等。对这些“自上而下”管理的企业，“怕”就是他们领导管理员工的工具。但在今天，互联网放大了每一个个人的能力，对每一个优秀的组织而言，类似“怕”这种简单的工具化已经不再适用，通过新的工具化方法得到员工的尊重和信任，才是新时代下企业发展的核心驱动。
那我们到底应该如何利用一系列小工具复制领导力，从而得到员工的尊重和信任呢？
首先，你需要用游戏化的结构组织工作。所谓“游戏化”，顾名思义就是像我们平常玩游戏那样来进行组织管理。
具体应该怎么做呢？我们可以从游戏化结构的四个特征入手，即：宏大的目标、明确的规则、即时反馈和自愿参与。
【第一个特征：宏大的目标。】
就如《指数型组织》这本书里说的，如果要打造一家高速发展的企业，首先一定要有一个非常宏大的愿景，并以此来撬动杠杆资产。企业要立有宏大的目标，根本的原因就在于要让员工愿意和企业一起做事、共同发展，但这个目标不能是由老板拍脑袋想出来的，它应该是所有人共同认可，并且愿意为之付出的一个东西。
书里举了个例子：曾经有家公司研发了个游戏，叫天煞，有一天，这个游戏同时有4000万名玩家在线，最后总共杀死了20亿的外星人。玩家们兴奋地狂喊庆祝，但他们兴奋的原因却并不是因为杀死外星人的数量，而是因为全世界所有的军队总和恰好也是4000万，他们的这次合作就像是人类第一次实现了联合作战。游戏是假的，但成就感是真的。
因此，一个游戏化的企业，也需要有一个清晰具体且和社会相关的宏大目标，因为只有这样，员工才会和企业结盟，为了实现它共同努力。
【第二个特征是明确的规则。】
所有的游戏，都有清晰明确的规则，企业也不能例外。
书里举了韩都衣舍的例子，韩都衣舍的老板当年一个人跑到韩国一口气谈回来200家服装品牌的代理，接着他跑到高校招创业大学生，美工、商务和客服三人组成一个小团队，他借给每个团队网点10万块的启动资本，然后给他们定了个公式，销售额乘以0.7，就是下次进货的额度，除了抽这30%，以后无论每个网点做多大、赚多少都是他们自己的。
这就是规则。这种规则玩法日本人把它称作阿米巴，西方人则叫它海星模式，因为海星如果被切了腕、管足，不仅主体能再生，被切的个体也是个新生的海星。韩都衣舍就是典型的海星模式组织，每个店脱离主体也都是独立的个体，店与店之间互相平等，一个店的消亡并不会对整个组织有太大的影响。
现在，正在改变着企业和世界面貌的就是这种海星型的组织模式。
很多人玩游戏常常玩得茶饭不思，倒不是因为游戏规则定得有多好，而是因为游戏有排名，这个排名还是向所有玩家即时反馈的。
【即时反馈，这就是游戏化结构的第三个特征。】
反馈对人类的重要性可以说是深入骨髓的。早在原始社会，原始人最看重的就是和同伴的关系，无论讨厌还是喜欢，都迫切地希望得到来自同伴的即时反馈。企业管理中同样如此，没有任何一个管理者在自己演讲汇报时，希望看到底下的员工个个神情漠然。同理，员工在执行某项工作时，他也需要即时得到来自领导和同事的反馈。
除了上述三个特征，【游戏化结构的最后一个特征是自愿参与。】
玩游戏是自愿参与，在职场，领导者也应该有效地帮助企业和员工之间达成一个自愿来上班的体系。
《联盟》这本书里说，职场当中有两个最大的谎言，第一个是，老板跟员工说：“你放心，只要你好好干，我是不会亏待你的。”第二个是，员工对老板说：“老板，你放心我一定会好好干的。我生是你的人，死是你的死人。”
但事实是，当公司发生战略调整或者公司现金流变得紧张了，它就会裁员。同样，员工找到新的创业、就业方向或者搬家也会辞职。一家优秀的企业，一个好的领导者，比起整天吆喝“公司是个大家庭”，倒不如珍惜和每个员工共事的每一天，努力打造一套互相合作的联盟体系。
宏大的目标、明确的规则、即时反馈以及自愿参加这四个特征，其实也就说，领导者可以利用游戏化的结构来组织工作，它强调的是企业通过打造一致性和员工达成共同成长的联盟关系。
那打造了游戏化的结构组织，接下来要求领导者熟练掌握的就是协调和沟通的能力。书中认为领导者提升协调能力，首先要学会营造氛围，接着再给员工设定目标。
给员工定目标很正常，但为什么身为一个领导者，却还要负责营造氛围呢？
按照书里说，管理者角色可以分为三层，从下到上分别是：执行、管理和领导。如果同一件事，我们从三种不同的角度去做，就相应会有这样的要求：执行要给出结果、管理要通过别人来完成工作、领导要营造氛围。
领导要营造氛围，原因很简单，每一个员工都是由意愿和能力组成，而能力的大小跟他的意愿紧密相关。只要原意学习，员工的能力就会提升。所以，一个优秀的领导者就需要是一个营造氛围的高手，通过营造氛围，来调动员工的意愿，进而使他提升业绩。
那领导者应该怎么样营造良好的氛围呢？书里给了这样四步进阶的步骤：
首先，要与同事、下属及客户建立信任。
其次，建立团队。当一个人被提拔了之后，往往会忙的团团转，甚至因此还会变得更加痛苦。这个时候就要学会建立团队，通过别人来完成工作。
第三，建立体系。有的人有团队，可以随便出差、国外进修、打高尔夫等等，有的人有团队却必须要亲自盯着，不然团队就散了。这时候，要建立体系，建立一个好体系。因为好的体系，输入的是三流人才，输出的是一流结果。而差体系则相反，输入的是一流人才，输出的是三流结果。
第四，建立文化。个人在公司里的影响将会变得越来越大，这时领导者就应该要让终端的人能够决策，形成下沉的文化。
营造氛围可以说是领导者协调工作的核心，其根本原因就在于领导者给下属营造什么样的氛围，下属就会采取什么样的行动。具体你可以通过建立信任、建立团队、建立体系以及建立文化一步步操作实现。
营造了良好的氛围后，接下来领导者就需要帮助员工设定目标。
设定目标可以将领导者的期望和员工的期望保持一致，它既可作为是绩效回顾的依据，同时也可以为工作的调整和学习的提升提供依据，为个人的满意和赞誉提供基准。
那领导者应该如何设定一套合理且标准化的目标呢？可以从目标设定的类型、流程以及目标书写公式这三点一一说明。
首先我们知道目标有方向型、过程型和理性型三种类型。
第一种是方向型目标，比如“我们要成为人类知识智慧的供应商”、“我们要建设小康社会”等，这种目标的设定是类似灯塔一样的作用。
第二种是过程型目标，就是近期内可能立即采取的行动，比如“我们最近要实行新的计算机系统”。
第三种是理性型目标，比如“在某年某月之前，创建为适应传统方式和网络格式分发的，基础营销资料销售支持及教育材料，以此来支持战略性组织产品”就属于理性型目标。在实际工作中，领导者要完成的就是把团队所提出的方向型目标变成一个又一个的理性型目标。
其次，了解目标的类型后，我们还要掌握沟通、设定、一致和跟进这四步目标设定的必要流程。
第一步，沟通。加强沟通可以减少工作中的矛盾，所以团队成员需要参与到目标设定的流程中来，去和领导者沟通团队的目标是什么。
第二步，设定。领导者和团队成员共同设定目标，以达成整体目标。如果员工的主动积极性被激发，他们所提的目标往往会超乎领导者的想象。
