，我们小分队在滇西北找矿。小分队一共8人，其中4名警卫战士每人配备一支冲锋枪。一天，出发前，一位纳西族老乡搭我们的车去维西。那天路上积雪很大，雪下的路面坑洼不平，车子行驶一段就会被雪坞住。我们不得不经常下来推车。就在我们又一次下车推车的时候，一群褐黄色的东西慢慢向我们靠近。我们正惊疑、猜测时，纳西族老乡急喊：“快、快赶紧上车，是一群狼。”司机小王赶紧发动车，加大油门……但是很不幸，车轮只是在原地空转，根本无法前进。这时狼群已靠近汽车……大家看得清清楚楚——8只狼，个个都象小牛犊似的，肚子吊得老高。战士小吴抄起冲锋枪，纳西族老乡一手夺下小吴的抢。比较沉着地高声道：“不能开枪，枪一响，它们或钻到车底下或钻进树林，狼群会把车胎咬坏，把我们围起来，然后狼会嚎叫召集来更多的狼和我们拼命。”他接着说：“狼饿疯了，它们是在找吃的，车上可有吃的？”我们几乎同声回答：“有。”“那就扔下去给它们吃。”老乡像是下达命令。从来没有经历过这样的事，当时脑子里一片空白，除了紧张，大脑似乎已经不会思考问题。听老乡这样说，我们毫不犹豫，七手八脚把从丽江买的腊肉、火腿还有十分珍贵的鹿子干巴往下丢了一部分。狼群眼都红了，兴奋地大吼着扑向食物，大口的撕咬吞咽着，刚丢下去的东西一眨眼就被吃光了。老乡继续命令道：“再丢下去一些！”第二批大约50斤肉品又飞出了后车门，也就一袋烟的工夫，又被8只狼分食的干干净净。吃完后8只狼整齐地坐下，盯着后车门。这时，我们几人各个屏气息声，紧张的手心里都是冷汗，甚至能够清晰的听到自己心跳的声音……我们不知道能有什么办法令我们从狼群中突围出去。看到这样的情形，老乡又发话道：“还有吗？一点不留地丢下，想保命就别心疼这些东西了！”此时，除了紧张、害怕还有羞愤……！作为战士，我们是有责任保护好这些物资的，哪怕牺牲自己。但是现实情况是我们的车被坞到雪地里出不来，只能被困在车里。我们的子弹是极有限的，一旦有狼群被召唤来，我们会更加束手无策。我们几人相互看了一眼，迟疑片刻，谁也没有说什么，忍痛将车上所有的肉品，还有十几包饼干全都甩下车去！8只狼又是一顿大嚼。吃完了肉，它们还试探性的嗅了嗅那十几包饼干，但没有吃。这时我清楚地看到狼的肚子已经滚圆，先前暴戾凶恶的目光变得温顺。其中一只狼围着汽车转了两圈，其余7只狼没动。片刻，那只狼带着狼群朝树林钻去......不可思议的事情发生了……不一会儿，8只狼钻出松林，嘴里叼着树枝，分别放到汽车两个后轮下面。我们简直不敢相信自己的眼睛……这些狼的意思是想用树枝帮我们垫起轮胎，让我们的车开出雪窝。我激动地大笑起来……哈……哈……刚笑了两声，另外一个战士忙用手捂住了我的嘴，他怕这突兀的笑声惊毛了狼。接着，8只狼一齐钻到车底，但见汽车两侧积雪飞扬。我眼里滚动着泪花，大呼小王：“狼帮我们扒雪呢，赶快发动车，”车启动了，但是没走两步，又打滑了。狼再次重复刚才的动作：“先往车轮下垫树枝，然后扒雪……”。就这样，每重复一次，汽车就前进一段，大约重复了十来次。最后一次，汽车顺利地向前行了一里多地，接近了山顶。再向前就是下坡路了。这时，8只狼在车后一字排开坐着，其中一只比其他7只狼稍稍向前。老乡说：“靠前面的那只是头狼，主意都是他出的。”我们激动极了，一起给狼鼓掌，并用力地向它们挥手致意。但是这8只可爱的狼对我们的举动并没有什么反应，只是定定地望了望我们，然后，头狼在前，其余随后，缓缓朝山上走去，消失在松林中......看完不忍思考：连凶猛的狼都懂得报恩，我们是否应该反思自身？自诩为“万物灵长”的人类，我们是不是应当让这个世界充满爱？
【稻 盛 • 金 句】人生是各种大大小小的苦难和成功的连续交替，而它们皆为考验。而我们的人生形态，则取决于我们如何对待这错综交替的考验。
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《稻盛和夫与永守重信：他们是如何创造世界一流企业的》
稻盛和永守二人都是白手起家，靠的是远大志向和满腔热情。
二人跳出了闭塞的日本市场，勇于走向世界，最终打造了世界一流的企业。他们一个以精制工业陶瓷为本业，
一个以小型马达为本业，且一直以本业为主轴，从而成长为接近2兆日元规模的世界级企业。
他俩取得成功的另一个原因是适时拥抱了数字化浪潮，使其为自身所用。
但对业内的其他企业而言，该机遇也是公平均等的。
而京瓷和日本电产的卓越之处在于贯彻了“心无旁骛”的专注精神，面对这千载一遇的机会，努力深挖其可能性，从而实现了企业的进化。
经历“失去的30年”的日本，如今掀起一股热炒“二元性经营”之风。“二元性经营”是源于美国的一种经营模式理论，其主张“企业应同时深化既有业务和探索新规业务”。
可在“发源地”美国，该理论早已被打上了“失败之策”的烙印。因为探索是深化的延长线，探索必须一直以深化为基础，否则无法成功。如此下去，日本会重蹈覆辙—对美国的企业经营理论浮于表面地热衷迎合，结果恐怕又要“上当跌跤”。
对于日本企业的败因及自己公司的成功，永守总结如下：
“许多日企明明有自己的优势领域，却不断染指与该领域不相关的业务，并以这种方式扩大公司规模。但我们日本电产一直以马达为核心，专注于‘旋转运动的部件和产品’。我们通过对自身专业领域的不断深挖，探出了新的矿脉，从而扩大了业务体量。让日本电产‘从日本第一到世界第一’，这是我从未动摇过的目标。为此，心无旁骛的专注精神至关重要。”
尼采有句名言是
“深挖你所站之处，泉水就在你脚下”
。对于100多年前的这位孤高自持的哲人的教诲，稻盛也好，永守也好，都在切实地实践。
当然，他俩并非一帆风顺。在半个世纪的企业经营历程中，二人多次面对考验。而每一次，他俩都能愈挫愈勇，实现提升。
先说稻盛，他遭遇的最大考验，要数京瓷进军医疗领域时发生的一大事件。
1973年，京瓷着手研发陶瓷材质的植入体。之后公司成立了BIOCERAM事业部，这标志着京瓷全新的医疗产品业务迈入了正轨。
可在1985年，京瓷的“《药事法》违规问题”喧嚣尘上。根据相关法规，在销售新的形状或尺寸的植入体之前，企业必须向有关部门申请报批，但京瓷却在未走完该流程的情况下销售了相关产品。
虽然其初衷是尽早造福广大患者，但京瓷还是受到了“停业整顿1个月”的处罚。
稻盛当时为此甚为苦闷，而“帮助其走出苦境”的，便是前面提到的西片担雪法师。据说当时稻盛找西片法师诉苦，说各媒体对自己口诛笔伐。对此，西片法师说道：
“这是没办法的事。稻盛先生，你要知道，苦才是人生。”
这话乍一听似乎有“打太极”之嫌。
西片法师进一步点拨道：
“遭灾遇祸，乃消过去之业障。既然得以消业，可谓可喜之事。我虽不知你过去的具体业障，但遭遇这点儿挫折就达到了消业的效果，你必须庆祝才行啊。”
这番极为殊胜的指点，使稻盛得以振作。稻盛后来说道：
“把这事看作‘神灵所赐予的考验’，并且号召全体员工都要端正态度。”
（《稻盛和夫自传》）
不仅如此，稻盛还认为“成功亦是一种考验”。“让人获得成功，其实也是上天对人的一种‘考验手段’。换言之，人生是各种大大小小的苦难和成功的连续交替，而它们皆为‘考验’。而我们的人生形态，则取决于我们如何对待这错综交替的‘考验’。”
他还指出，面对考验，“志向”正是指明方向的灯塔。“对于这纷乱的现代社会，我坚信，我们每个人若能在任何环境下都坚持努力磨砺自我、提升人格，便能让社会变得更美好。这乍一看似乎是收效缓慢的迂论，但其最终效果是最好的。”
再说永守，他也多次直面重大考验，从日本经济泡沫破灭，到雷曼事件和泰国大洪水……
而每次他都化考验为动力，实现企业的大幅成长。
比如当年日本还沉浸在泡沫期的经济狂欢时，永守便高瞻远瞩地实施战略转型，从之前的“组织先行扩大路线”大幅调整为“适应于人才成长的组织形态”。后来的事实证明，该路线变换成效显著—日本电产渡过了日本经济泡沫破灭带来的危机，并迈入了新的成长轨道。
永守把这样的策略称为
“楼梯平台期策略”
。
对此，他解释道：
“一味向前冲并非成长之道，阶段性的休养生息亦很重要。（在楼梯和楼梯之间的平台）稍作休整，养精蓄锐，方能冲刺上一段台阶。”
该信念的成果之一，便是他发明的WPR（双倍利润率）经营手法。
具体来说，就是强化企业赢利能力，让企业即便在销售额减半的情况下，依然能实现赢利。
其相关活动包括彻底削减固定费用在内的各种费用成本，从而大幅拉低盈亏平衡点。通过这样的结构性改革，当销售额恢复常态时，企业的利润率自然倍增。
据说其启发来自他母亲多美的教诲。当年永守决定自主创业时，之前始终表示反对的母亲告诫他道：
“既然要办企业，你能做到比别人干活多一倍吗？如果做不到，你就不会成功。”
因此自创业以来，永守一直贯彻
“一倍和一半的法则”。
即凭借“比其他公司多干一倍，交货周期是其他公司一半”的做法，实现在竞争中的胜出。而通过将企业的成本结构与该法则相匹配，便成就了日本电产“每遇萧条，反而更强”的绝技。
对于当下的新冠肺炎疫情，永守也先人一步地将其视为企业飞跃的契机。早在新冠感染人数在日本出现“第一波扩大”的高峰时，他便在日本NHK电视台的采访节目中说道：“这次的灾祸的确严重，但正所谓否极必泰来，
现在越黑暗，未来就越光明。
我对公司的员工和干部说，眼下正是各企业之间拉开差距之时，因此更需要拼命努力。归根到底，唯有相信自己的力量以及自己公司员工的力量。如此奋斗，必能取得成果。面对这次的新冠肺炎疫情，我们公司的同人们也一致充满了危机感。
