站在前人的肩膀上，前进一毫米，便有可能获得卓越的功勋。
在华为30年的发展历程中，各方面借用外脑，实现全面成长。
华为所有的变革都是任正非放手由外部咨询顾问主导做顶层设计，华为成立人数不菲的变革执行团队配合咨询顾问推进流程体系的落地建设，这包括：品质体系，虚拟股权激励方案，任职资格体系，组织架构，薪酬体系，研发管理流程，销售体系及分配机制，全球化，供应链管理，财务系统，生产管理，市场管理，客户满意度，品牌营销等。
然而，公司内部员工瞧不上外部顾问，是外部顾问初进公司最普遍的现象。
华为雇佣管理咨询顾问的时候，并不能够完全为公司内部的元老接受，一来华为内部的员工自己也是名校MBA、多年职业经理，其管理理念并不少；二来华为的发展速度与业绩是元老亲自做出来的，连外企对手们也不敢小瞧。
而任正非对团队的指示是：一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。
任正非不允许其团队在老师请进门后，玩顽童戏师的游戏，因为他知道那是浪费公司资源。
华为方法（一）：信任由上，进来就是老师
不像一般的企业，请进来后挑战，华为请顾问是信任在前。要么不请，请进来不信任，还不如不请。拜神不信，一定不灵，而且会亵渎。所以不信就不要拜，拜了就要信。
华为请顾问是由任正非完成信任考察，而不是文武百官。这就是信任由上，咨询是老板工程，大脑下决心要吃的药，常常是味蕾所拒绝的。——怎么可能有令企业上上下下都满意的顾问呢？
一些企业请咨询顾问，好像请戏班子似的。进门三盘，上堂四考，然后一众七大姑、八大姨的斜着眼看你出招。
这样一来，搞得顾问也没有专业心态了。大家都是斗鸡心态，动不动就是PK挑战，动不动就装神弄鬼。因为客户是怀疑心态，所以顾问想的也就不是如何更客观、如何更专业，而是如何迷惑客户，如何蒙混过关。有时甚至要言过其实，以便矫枉过正。
其实，咨询工作的特殊性注定了他不是一个供应商或服务员。
顾问，是启智者。
如果客户没有了拜师心态，神仙也没法让你改变。杯中不空，如何倒进水呢？
在华为，顾问有最好的办公位置，车接车送，历久弥敬，毫不怠慢。任正非亲自监督装修，一切以舒适为要，务必让顾问来到华为，感觉到宾至如归。
而这正是任正非的高明所在。顾问来到你的企业，中规中矩的做是达到合同要求，尽心尽力的做是达到职业要求，能不能做到尽善尽美则要要看他愿不愿意。百灵鸟不开心，你能逼她唱出美妙的音符吗？
顾问在华为的时间里，顾问就是任正非的代言人。——直接由咨询顾问罢免掉的华为配合不积极的高级干部就有十数人之多。在项目开展的那段时间里，顾问团队的自豪感、归属感、安全感，比华为人还要强。
华为方法（三）：
不让价格限制价值最大化
企业找顾问谈项目，常常是要求产出多多益善，而付出时则锱铢必究。能理解，但不能原谅。
项目质量的根本保障就是投入项目的时间质量，如果预算足够，顾问为了解决项目问题，额外投资请外脑也是有决心的。预算紧巴巴的，自己过生活还寅吃卯粮呢，不减少自己时间投入已是万幸了，如何加大优质资源的投入呢？
华为是如何做的呢？咨询项目报价4800万美金。华为负责财务的总裁说，相当于华为一年的利润了，我们砍砍价吧。任正非说，你负责砍价，你能否负责承担项目风险？
于是项目一口价，任正非只问一句话，你们有信心把项目做好吗？ 顾问代表沉思片刻，说能。于是任总拍板！
一般的企业老板，请顾问像找一般供应商一样。拦腰一刀砍价之后，指望通过合同的约束来保证价值。需知，咨询项目是由人来做的，人的特点是，混得不舒坦，无法产生精华的思想来。
变革往往有两种情况，一种是企业在发展中主动地变革，另一种是企业遇到大挫折被动变革。
华为公司的变革都是在发展不错的情况下主动开展的，变革已成为企业常态。
华为的变革突出特点是全面，在各个部门都有通过外部管理咨询推动改善工作，不存死角。
在变革初期，“动了别人的奶酪”， 触动老员工的利益，遇到很大很多的阻力。
任正非作为公司的一把手，亲自参与，鼎力支持：”让阻挠变革者离开。不能让那些自以为比专家还聪明的人进入变革的执行团队，要削足适履，而不是向反对变革的人妥协；然后把那些很有能力但反对变革的人，坚决果断的调离跟变革相关的部门。”
请外部咨询顾问来变革，好像是否定自己，否定了在职高管，在很多公司咨询顾问会被高管和员工孤立，动不动拿不了解公司情况、行业不同之类的理由质疑。
任正非是一个敢于否定自己的人，将过去的成绩视而不见：“企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。华为公司什么都不会剩下，就剩下管理。
“危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。”任正非多次在企业内部推动变革。
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转载来源：华为
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