文 | 刘卫华 上海百研咨询副总经理；转载请注明作者及来源
国内广电行业几个重要改革窗口期，“解放思想、对接市场、创新机制、提升管理、抢先一步”的改革思路是推动湖南、上海、江苏等领先省级广电脱颖而出的最关键因素；事业与企业关系不顺、管理机制僵硬，是制约多数广电媒体提升市场能力、释放人才活力、加快融合发展的绊脚石。
在互联网融合转型关键节点，交通广播作为不少省级广电台强势的广播频率，普遍品牌影响和发展基础较好。
受益于国内私家车保有数量激增，交通广播频率效益较好，具备率先实施制播分离改革、机制创新、融合产业发展的基础和潜力，同时自身也存在着改革的必要性和紧迫性。
本文主要探讨省级交通广播的管理改革与机制创新思路和模式，部分省级电视频道或其他城市台频道频率也可引为参考。
一、问题分析与改革的总体目标
(一)交通广播面临的主要问题与挑战
可以说，国内多个省级交通广播近些年发展势头不错，成绩喜人，是电台的主力频率和创收“大户”。
但亮眼的业绩并不能掩盖其持续发展壮大的困难和潜在危机：内部管理机制僵化，事业企业交织，考核目标不清晰，选人用人导向不明确，决策程序冗长，不利于捕捉市场机会，不利于嫁接传媒资源发展用户服务产业，“人员相对固化、创新意识不强、内部活力不足”等问题在交通广播一直存在。
在媒体竞争日益激烈的今天，生产经营的社会化要求与交通广播当前相对封闭的机制形成了矛盾。
(二)改革的总体目标
首先，
通过制播分离改革，实现事企分开，明晰市场化考核目标，引入社会资本和社会人才壮大内容生产能力，整合内外播出平台，打造内容制作品牌，参与内容生产全球化竞争。
其次，
借鉴行业经验，优化内容制作公司产权结构，落实“广电 +”融合发展战略，利用媒体传播及平台品牌公信力等优势，立足市场，着眼全国乃至全球市场，整合内外资源，发展传媒服务产业，走融合资本市场的创新发展模式，建立交通广播“资源项目化、项目资本化、资本证券化”的发展模式。
第三，
实施机制创新，推行市场化管理和新型人才激励政策。响应落实“创客制”行动计划，鼓励内部创新创业，鼓励节目团队“项目 / 工作室化”管理，用市场化管理模式和市场化激励机制为交通广播的持续快速发展打开局面。
第四，
融入资本市场发展。制播分离后，制作业务和产业业务可以率先市场化，嫁接资本市场加速发展，靠资本的力量和人才激励做大做强，最终实现交通广播可经营性资产业务上市的目标。
二、改革实施框架方案
(一)行业成功案例分析
目前国内广电媒体在体制机制两方面改革都迈出实质性步伐的案例不多，上海纪实频道是一个值得学习借鉴的成功案例。
一是成立全资公司。
基于电视纪实频道，成立台全资的公司——上海真实传媒有限公司。
二是制播分离、员工持股。
国有全资公司——上海真实传媒有限公司与上海纪实频道的纪录片制作核心团队共同出资设立云集将来传媒(上海)有限公司，制作团队出资持股33%，是SMG尝试由核心员工持股的股权激励破冰之举。
云集将来公司按制播分离交易模式承接上海纪实频道的节目生产业务，同时对接外部播出平台，社会化整合提升内容制作市场竞争力，基于内容IP及传播优势拓展延伸产业与经营。
三是预留股份激励。
云集将来公司预留部分股权用于员工激励，吸引国内优秀的纪录片人才加盟，优化企业产权结构，持股经营，充分激励包括高管在内的核心人才，将员工变为企业风险与利益的“强相关者”。
四是开放整合聚力发展。
云集将来公司与王思聪持有的香蕉计划游戏传媒合资成立上海香蕉云集新媒体有限公司 ;与世界传媒巨头 Discovery 旗下亚太电视网筹备成立一家合资公司 ;与优酷土豆缔结了针对真实类内容开发的战略联盟。
云集将来公司成立一年多以来，成绩瞩目：
其推出了《跟着贝尔去冒险》《本草中国》《伟大的一餐》等8部精品高影响纪录片，累计35集，共1500分钟，登陆央视、省级卫视、新媒体视频、国际平台，全网收看量突破20亿。
与 BBC、探索频率、A+E网络、KBS、 MBC，联合签署了5个重量级纪录片合同，合同总金额达到 1.6 亿元。
聚焦真实类内容 IP 的开发，拥有“贝尔”系列、“本草中国”系列、“超级”系列等自主模式和版权，并布局手机游戏、线下展览、衍生开发。
围绕 IP 与传播服务的产业链布局出现成效，资本市场估值一路看涨。
上海纪实频道的市场化改革，
重点
在于“事企分开、制播分离”；
亮点
在于核心团队持股经营；
看点
在于引入战略资本合作合伙；
聚焦点
在于引入市场化管理模式强化内容制作能力；
核心点
在于用精品内容整合渠道，抬升传播影响力；
创新点
在于基于IP内容及传播构建全新的产业链商业模式，突破营收天花板。
(二)交通广播改革框架设计
借鉴上海纪实频道改革成功案例，结合交通广播当前及未来面对的实际情况，笔者建议，可以从机制改革、管理创新、放权经营、开放发展四个方面进行前瞻性改革，由传统封闭的行政事业机构向开放的现代化交通广播传媒企业转型。
1. 机制改革
(1)制播分离，事企分开
在台支持下，交通广播实施制播分离改革，将播出控制、导向监督及宣传管理职能保留在频率，原频率的广告经营、节目制作、活动、产业等板块业务全部划归到全资的交广传媒公司
(频率公司)
，频率内按台现有事业管理模式管理
(只留播出平台和少量人员，成本由台支付)
，大部分人员进入频率公司，台属交通广播与全资频率公司签订“制播分离与委托经营协议”，委托频率公司制作播出节目，经营广告、活动、产业等业务，并明确全资公司中长期利润上缴目标，为减少税费成本，利润上缴方式可以在政策许可范围内进行优化处理。
(2)建立投资管控平台，引入社会人才，明确责权利机制
将全资的交广频率公司转型为广告经营与产业投资管理为主的平台，除受托经营交广频率广告外，主要负责包括广播内容制作产业、延伸产业在内的产业项目规划、决策、投资与管理。
承担收入、利润、产业发展成效、外部资本利用等为主的考核责任，负责向台提交交广频率公司详细的中长期发展战略规划方案，兼顾公司近期与中长期发展利益。
既确保交广传统广播经营利润，又要依托交广平台资源，拓展节目制作及用户服务产业，融入市场竞争，突破营收天花板，最终实现媒体融合与产业转型的长远发展目标。
为支持交广频率改革及转型融合发展需要，对有条件的省级台，建议可以将全资的频率公司注册资本提升到 5000~8000 万元
(增资资金可来自频率最近几年实现的利润)
。
资本金主要有四方面用途 :
支撑改革后部分仍留在频率公司但无实质岗位人员薪酬保障。
引进市场化优秀人才所需，特别是资本运营、投资规划与项目管理人才。
前期现代化节目生产设备和基础信息化网络技术改造等投入。
投资发展产业项目所需资本金及因业务需要可能的增资。
(3)合资成立节目公司，员工持股经营
由交广频率公司、节目制作核心团队、外部专业机构三方共同出资发起成立“交广文化传播股份有限公司”，公司注册资本 1000~2000 万元，三方投资大致比例分别为 51%、30% 和 19%。
台全资的交广频率公司将节目制作与活动业务委托给交广文化传播股份公司，由交广频率公司按节目质量或其他评估标准支付节目采购费用，产业授权合资股份公司经营，广告经营暂时保留在频率公司运营
(如果将来股份公司上市，在政策允许下，也可以将广告以代理方式转入股份公司上市)
。
股份公司借鉴上海云集将来公司发展模式，一方面规范公司治理与管控，预留部分股权用于引进优秀人才的激励，依托交广频率播出平台，强化节目创新与制作能力，整合更多播出平台扩大传播影响。
另一方面，基于内容及传播优势，借力资本发展“广电 +”传媒服务产业。
(4)制播分离改革后的管理模式建议
交广频率与频率公司之间制播分离，频率作为台所属部门，只保留少量播控人员，频率公司与节目核心团队投资成立合资公司——交广文化传播股份公司，实现员工持股经营，可同步引入战略合作伙伴，频率公司与股份公司形成节目委托生产与购买关系，双方签合作协议。
改革后，全资的频率公司主要负责产业投资规划、决策、投资管理及交广频率的广告经营事务，对公司经营效益和产业投资成效负责。
对部分产业项目，频率公司前期投资孵化到一定程度后，可以逐步打包转入股份公司，支持股份公司做大做强。
如果将来股份公司要上市，大股东交广传媒可以择机将包括广告在内的优质资产及业务注入到股份公司，台或频率实现上市带来利益最大化。
合资的股份公司对外实施节目制作与产业项目整合运作，引入社会资本合作 ;对内实施事业合伙员工持股经营，市场化激励人才。
合资公司的主要业务包括节目生产制作、发行传播及延伸产业拓展，管理大股东频率公司转移过来的部分产业项目，也可以择机做一些对外兼并整合与投资业务，加快发展壮大。
根据各台实际情况，如果全资的频率公司暂时不能完全实现市场化管理改革，前期公司可以通过交广广告盈利业务支撑台暂时不能消化的富余人员，但下属股份合资公司须严格人员双选与市场化用人，建立规范的现代企业管理制度，按协议受托生产频率节目与发展交广产业，并逐步拓展外部市场，成为独立发展的社会化节目与产业运营公司，目标是上市。
为确保管理顺畅，建议前期频率总监、全资频率公司总经理、合资股份公司董事长由台指定一个人担任。
2. 管理创新
规范企业法人治理，打破行政事业化管理。合资股份公司构建现代企业管理制度，实现产权清晰、合法经营、自负盈亏的市场主体地位。
规范企业法人治理结构，成立股东会、董事会和监事会，合理优化董事会人员构成与有关议事与决策投票规则，由董事会履行战略规划、投资管控、重大决策、高管任免和考核等管理，对所有股东负责。
市场化管理，企业化用工。打破传统员工身份管理，下属合资公司通过内部双选和市场化招聘组建团队，所有进入合资公司的员工都与公司签订企业用工合同，部分事业身份员工可以按台有关制度规定将身份暂时保留在台。
高管建立市场化年薪制，实施严格的目标责任考核，考核结果与薪酬及岗位任免挂钩。员工实施企业化绩效管理，考核结果与绩效薪酬、岗位调整、晋升、奖励与辞退等衔接。
员工事业合伙，尝试股权激励。一方面前期交广现有核心团队允许投资入股股份公司 ;另一方面，股份公司的三方股东签署补充投资协议，预留一部分股权用于今后优秀员工的股权或期权激励。
创新产业投资管理机制，支持频率公司及下属股份公司自主产业投资与运作，自担风险。将“发展交广产业”责任下压，频率公司基于自身资源与实际情况，自主规划、决策、投资、管理管控产业发展。
在严格频率公司目标考核前提下，台(集团)的投资立项决策权限下放，简化投资审批程序，实行“报备制”，真正做到“投资管理决策权限下放、责任风险自担、奖惩激励跟进”，倒逼频率公司加强项目策划、项目评估、投资管理的人才建设与能力培养，允许在频率公司孵化成型的产业项目通过市场化交易等方式逐步注入下属股份公司，实现股份公司做大做强并冲击上市目标。
为支持台属全资频率公司产业项目持续投资的能力，建议优化频率公司年度利润“上缴”机制，上缴部分不超过年利润的60%。
鼓励频率公司及下属股份公司靠自身积累和外部合作提升内容制作与产业项目的投入能力，积极推动产业拓展，内容与产业深度融合，择机对外资本化并购重组与投资，嫁接传媒资源，加快用户服务产业链培育。
3. 放权经营
投资管理权限下放。
将全资频率公司定位于代表台(集团)依托交通广播频率资源实施广告经营与产业投资的责任主体，在做好广告经营确保公司利润的基础上，强化公司投资管理与资本运作职能职责，设置投资规划与管理机构，督促公司完善投资规划与管理方面的人才队伍及能力建设。
在严格考核的前提下，台(集团)下放产业项目方案规划、投资立项决策、合作方案、投资管理主要权限到频率公司，500 万元以下投资项目实行备案制。
内容生产权限下放。
交广频率授权委托频率公司生产节目与经营广告，频率公司与下属合资股份公司建立节目委托与购买关系。
由股份公司负责交广内容生产，同时对接外部制作市场，股份公司高管团队充分行使节目生产决策权，确保市场灵活性和主动性。
财务管理权限下放。
在规范频率公司及下属股份公司法人治理结构前提下，采取通常公司化财务预算管控模式，实施企业化财务规范管理，分级划分审批权限，从而实现财务管理“放而不乱”。
人事管理权限下放。
实施改革后，打破行政事业身份和行政任命制管理体系，严格经营责任考核与绩效考核。在合资股份公司可以实现完全市场化的用人机制，人事权限下放，企业自主选人用人，岗位能上能下，人员能进能出，形成良性换血机制。
4. 开放发展
对内开放与整合。
开放频率公司下属股份公司股权，支持核心团队持股经营，实施员工“双选”，精简择优录用。
支持交广频率公司与下属股份公司整合台(集团) 内部相关资源加快产业链打造，建立内部协同机制，构建有利于台(集团)内部资源打通与整合的有力举措，探索基于产业链发展需要的内部资源整合方式，落实“广电 +”产业转型发展战略。
对外开放与整合。
基于混合所有制的“交广文化传播股份公司”平台和资源，前期可引入专业机构合资，借力专业机构在资金资本、人才智力、管理经验、政商资源、渠道人脉等方面优势，为股份公司的整体战略规划、重大决策、组织运营、经营管理、营销策划、对接资本、风险管控等提供全方面管理支持。
在股份公司初步发展后，可在公司层吸引投资或下面具体产业项目层进一步开放整合，主动融入资本市场，引入战略投资者补足短板，壮大实力，加快发展，寻求上市路径。
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