2024年是焦承尧在郑州煤矿机械集团股份有限公司（简称“郑煤机”）担任董事长的第24年。在他的带领下，郑煤机实施了一系列改革，成功将企业从濒临破产的边缘转变为行业的领军企业，成为中国传统企业转型的标杆。自1958年成立至今，郑煤机目光向内，成为中国及全球重要的煤矿综采技术和装备供应商；目光向外，郑煤机先后收购了美国贝恩资本旗下的亚新科集团和德国博世旗下的电机业务板块SEG索恩格，并进而实现了亚新科的利润翻番和索恩格的扭亏为盈。
郑煤机的灯塔工厂更是煤机行业的首个灯塔工厂。作为数字化和智能化的典范，该工厂通过数智化的应用，将订货交付时间缩短了66%，将人均产量提高了205%。
在本期“灯塔企业高层访谈实录”中，麦肯锡全球董事合伙人侯文皓对其进行了专访。双方围绕中国企业海外并购、传统企业改革以及数字化转型等关键议题展开讨论。焦承尧董事长分享了郑煤机在这些领域的实践经验和思考，包括企业出海策略、混合所有制改革，以及如何借助数字化技术提升生产效率。
以下为编辑后的访谈实录。
“中国企业未来走出去是大势所趋”
侯文皓：感谢焦总接受本次灯塔高管访谈。首先，衷心祝贺郑煤机成功加入全球灯塔网络，并成为煤矿机械行业的首个灯塔企业。中国企业出海是大势所趋。您能否为那些准备走向国际市场的中国企业提供几点建议？
焦承尧
：中国被誉为全世界的工厂，其产能完全有能力满足全球需求。以今天中国对未来的理解，中国企业需要充分利用其现有的产能，出海是必然的。
当前，中国正处于资本密集与劳动密集型产业向技术密集型产业转变的阶段。这一转变符合历史发展的规律，我们无法违背，但我们必须认清未来的趋势，知道在不同的阶段我们要扮演不同的角色，并根据自身条件，包括企业的能力、人才储备和管理水平，来制定未来的发展战略，再决定出海去做什么。
侯文皓：战略上先要想明白。
焦承尧
：一定要想明白。关于出海，我们也将自身的一些看法和认知总结成了“八原则”。
第一，我们可以离开我们的行业，但是不能离开专业。比如说，我的行业是煤机、汽车零部件，但我的专业是机械，而机械都是相通的，我可以看得懂。但像生物制药、IT这些我可能就搞不懂，所以我们要做的是我们自己能够看懂的。
第二，我们转型希望进入一个更大的领域。如果我现在做将近400亿，进入一个总规模只有200亿的领域，即使占了50%的市场份额，对我来讲也没有意义。我们一定要走到一个更大的空间，因为水大才能养大鱼。
第三，我们进入的领域要有一定的成长性。如果进入一个马上就开始下滑的领域，我们的压力会非常大。
第四，我们采用并购的方式快速进入，而不是自己找人重新开始。
第五，我们并购的对象一定是行业的前三。因为如果行业集中度太高，比如家电行业，我们现在进去就不行了。
第六，我们选择的领域集中度不能太高。这是因为集中度高了，我们并购后再想整合就没机会了。
第七，我们希望并购的企业能够认可郑煤机的文化。就是我们所谓的事业合伙人，我们来共同做一番事业，他要认可我们的发展理念和思路。不是简简单单为了一些个人利益，而是想做一番事业。
第八，我们希望并购的团队中能够产生未来这个行业的领军者。因为并购一个企业就是并购一个团队，我们看重的是团队的潜力。
“在企业发展过程中，通常是大鱼吃小鱼，但在高速增长阶段，则是快鱼吃慢鱼”
侯文皓：提到国际化，郑煤机可以说是敢为人先。从2017年开始，郑煤机先后并购了亚新科和博世旗下的索恩格。您认为这些并购项目成功吗？
焦承尧
：在公司的发展历程中，我们从单一的煤炭机械制造领域拓展至了汽车零部件领域。2016年，我们成功并购了美国贝恩资本旗下的亚新科集团，其生产基地遍布中国多个省份，包括江苏、安徽、山西及湖北等地。随后，在2017年底，我们又完成了对德国博世旗下电机业务板块SEG索恩格的收购。SEG索恩格总部位于德国斯图加特，其研发中心同样设于斯图加特，而生产基地则分布于德国、西班牙、匈牙利、巴西、印度、墨西哥以及中国。
我们收购亚新科后，从其发展情况来看，规模和利润都实现了翻番。更重要的是，亚新科对未来的战略、观念和认知都发生了根本性转变。这些年来，亚新科从职业经理人制度发展到了事业合伙人模式。投资理念从财务短期投资转向长期投资，生产重心从以零件为主转向部件生产。产品方面，从传统车向新能源车领域快速增长。市场布局也从以国内为主，发展到国内国际并重。总的来说，亚新科的发展速度非常快。
侯文皓：在郑煤机完成对索恩格的并购之后，公司扭亏为盈，期间采取了哪些措施？
焦承尧
：高成本向低成本地区转移是必然趋势，同时不断提高劳动效率和人均效率也很重要。通常，小企业的效率往往更高。我们并购索恩格时，主要考虑是基于油电混合48伏系统的未来发展前景。但后期发展显示，尤其在中国，纯电动成为主导。我们随后调整策略，将德国的技术向中国转移，现在在中国开始生产纯电高压电控系统，为国内多家企业供货。
大企业管理严格，制度完善，这是优势。但也存在决策慢、效率低的问题。分拆后成为中小企业，面对当前市场和新产品，我们需要调整策略：有多少资源就办多少事，而不是等资源齐备才行动。在企业发展过程中，通常是大鱼吃小鱼，但在高速增长阶段，则是快鱼吃慢鱼。
如果能够适应新要求，将传统管理和制度优势与我们追求的速度结合起来，那将是最理想的。如果无法理解我们对速度的要求，仍然坚持传统做法，我们就必须采取措施解决这个问题。因此，我们不断在观念上影响他们，甚至采取更换人员的方式，寻找认同这种思想和理念的人来担任CEO。
侯文皓：这就是您说的“志同道合”的CEO。从另外一个角度而言，我们如何通过信息化和数字化做到“千里决策”？
焦承尧
：我们必须将管理制度化，并将其融入到企业的流程和体系之中。构建这样一个体系至关重要。在未来，企业进行收购或并购时，输出的应当是体系而非仅仅是人员。只有当体系得到输出，并且所有流程和制度都已融入体系之中，且这一切都是可见且规范的，这才是最为关键的。这也正是我们目前在数字化乃至智能化进程中需要解决的问题。在这一领域，我们仍有诸多方面需要持续改进和提升。
侯文皓：实际上是通过系统整合，实现了流程的内嵌，将该流程纳入其中。
