一，商业：
品牌：
1）消费者的心智合集
2）可被迁移的信任
3）支撑溢价的能力
所有的品牌策略，都是基于企业的资源禀赋找到最佳打法。
战略：
战略就是强化自己的优势
所谓战略，就是在面临关键阶段的重大抉择时，如何做正确的事以及正确地做事。——王志纲
战略规划所涉及的不是未来的决策，而是当前决策的未来性。
营销的本质
发现并满足消费者的需求，为顾客创造价值，并通过有效的产品、服务、沟通和关系管理策略建立与顾客的长期联系，以实现持续盈利和完成商业目标。
一个在市场上最具有竞争力的品牌战略，要做到一箭三雕：第一箭，要能直击消费者需求的痛点第二箭，要充分体现产品的优势点第三箭，要能反映与竞品的差异点。
渠道和推广
渠道其实是一套组织系统，渠道的构成元素是参与商品交易和交付的所有组织和个人，渠道是由这些参与者构成的。
推广是为了促进商品成交而做的所有决策和行动。
品牌故事要包含：
“Who We Are”，即我是谁，故事的主人公要真实，有代入感，有触摸感，能打动人。
"What We Stand For”，即我代表了什么，故事中主人公行为背后体现的初心、理念、价值观。
"Where We Want To Go”，即我们企业想要成为一家怎样的企业，故事主人公所呈现愿景及使命。
Who We Are：褚时健种的橙子
What We Stand For：面对人生起落、乐观向前、持续奋斗的精神
Where We Want To Go：做橙子就要做最好的橙子
企业的利润从哪里来？
一定是深挖、细分、创新、满足了客户的需求。
一定是创造了可感知的、不可替代的客户价值。
满足客户需求及创造客户价值一定是做了正确的事，并将正确的事做好。
“精品战略”的有效性,建立在对用户真实需求的前置洞察上。比用户更早发现他们真正的需求,是一家公司创新的本质目的,也是衡量一家公司是否卓越的标准。
重新定义CEO
曾经，一个名叫托利·史华兹的管理学者撰文指出，把 CEO 解释为“首席执行官”是一个误导，CEO 之 E 不是 Executive （执行）， 而是Energy （能量）。很多 CEO 之所以失败，原因恰恰在于把大量精力用于“执行”，其极端形态是事无巨细，亲力亲为，他们忘了把主要精力用于建立有潜力的团队，并不停地为其输入能量。没有能量的执行只能让企业的行为变得日益松散乏力，直到组织逐渐熄火。苹果与诺基亚的对比就是例子。
乔布斯显然不是合格的首席执行官，但却是一个卓越的“首席能量官”。
企业是人们努力的成果”，而组织乃是结合一群平凡人、做不平凡的事。
《易经》说“ 君子见几而作，不俟终日 ”。一个领导者只有当发现最微妙、又最关键的迹象时，才会有所作为，而不是整天忙忙碌碌地做不得要领的事。
Fittest is the strongest最适合的才是最强的
Fittest is the strongest，最强的公司永远都是最适合去做这个事情的公司，而不是钱最多的公司。迈克尔波特说“配称才是竞争优势的核心要件，其重要性远远超过了大多数人对它的认知”，战略就是在竞争中做出取舍，与其说战略是选择做哪些事情，不如说战略是选择不做哪些事情，取舍意味着如果你想要在某件事情上做到极致，你就必须放弃不做很多件事情，不做取舍，企业就很难在竞争中构建一组独一无二的经营活动，在竞争中就很难与竞争对手形成不对称的差异，就会被竞争对手完全覆盖，企业最终九死一生。企业的发展，就是一场社会进化论，Fittest is the strongest最适合的就是最有生存力的，最适合的公司的文化、组织架构、团队管理、产品、品牌形象、经营活动、营销推广都会与特定战略配套，这样企业这个物种的竞争优势才会真正地凸显出来，才能持续地生存下去。
个人能力>组织能力
华为成功有一个关键因素，是它能够把组织当中所有人的点滴智慧和努力累积起来，聚沙成塔。
华为每做一件事情都是在考虑，通过这件事，组织的肌肉会不会增长，组织的能力会不会提升。
华为有一个特别厉害的本领，就是把个人的、局部的成功经验提炼出来，在全公司内部快速扩散、批量复制。注意，扩散的经验不仅仅是做事情的方法论，还有做判断的进度条。
用光谱思维，看透客户需求
拼多多一直在拼下沉市场，它认为中国分成了七级，产品要针对特定的那一级市场，其实这是一种一厢情愿的分析方法。
以北京来说，小镇也有贵妇，五环外也有富豪，所以这个分类有问题。应该怎么分？分为富人场景和穷人场景。
我见过真正的富豪，抠起来比普通人抠得多，他们会在29分钟时冲出停车场，因为晚一分钟就会交一个小时的停车费。
如何用光谱的思维看待市场呢？
一个人身上有穷人光谱和富人光谱，在不同的场景下，会呈现出不同的倾向。一个人身上有七个轮值CEO，在不同的场景下相应的CEO就会出来。吝啬鬼也有慷慨的时刻，懦夫也有勇敢的时刻。
先胜而后战
对于一个新进入市场的新品牌，在自己的品牌影响力、渠道营销力、产品竞争力都比较薄弱的时候，一定不能在敌人优势的地带发起攻击，而应该巧妙地在敌人薄弱的地方出击，先窄后宽、由弱及强。营销就是要做到即使在全局上有明显的战略弱势，也需要在战术上形成明显的战略优势！
开辟自己的赛道，建立自己的生态位置，在自己的赛道及生态位置上做领导者，建立一组独一无二的经营活动，从而构建竞争护城河。
品类策略
只要占领了品类流量入口，就能形成行业优势资源的战略卡位，对行业全价值链资源建立起强大动员能力，形成行业内虹吸效应，让行业的各项资源向这个品牌集中。
品类策略同时也是弱势品牌突破竞争封锁的有效战略工具。
先营后销
小众产品要在市场上取得突破，必须先营后销，即首先要让产品好卖，其次再把产品卖好。要让小众产品好卖，至少要做三个关键动作：第一个关键动作：让弱需求变成强需求，即对接消费者的核心痛点，聚焦核心特性；第二个关键动作：借船出海。善于借势、借力，即善于找到母体、借用母体，用最小的成本达到最大的传播效果；第三个关键动作：植入消费者高频生活场景，让产品从低频需求转为高频需求。
船长成什么样子应该是大海说了算
瑞典的瓦萨号是世界上航程最短的船，从船坞出来后，总共航行了600米就沉了。这是国王为了显示瑞典的强国崛起，要把船修得很高，加一层还不够，还要再加一层，那边再加一门炮，结果这艘船走了600米就沉了。这艘船捞起来后，成了瑞典旅游的一个著名景点。所以，这不是国王在造船，也不是工程师在造船，船长成什么样子应该是大海说了算。
你一句广告语，一个广告画面，一个电商的网页，一个包装的设计，一个电视的广告，所有的我们都只问，它有没有降低顾客的选择成本，有没有降低我们的营销传播成本。
任何错误、任何次品都有它的特定位置，只要找到这个位置，把它根除掉，这个次品就不会出现。
刀锋竞争力
刀锋竞争力是一种平常看不见、常常被忽略、隐藏在黑暗当中、偶尔露真容的能力。这种能力才构成我们一个企业或者个人的真正竞争力。我们在学习的时候一定要有意识的去谋求这种能力，并且以这种能力所必须的学习和教育方式去获得这种能力。
隐性玩家
一只手的五个手指头里，大拇指显得很不重要，但它其实是极其重要的，一旦丧失了大拇指，手能够做的事情其实非常少——这里的“大拇指”是一个象征： 我们追溯一个结果的原因的时候，常常会忽略那个起了非常大作用，但是又很不显眼的因素。
我们在追溯我们所有努力作为的结果的时候，都要有一种清醒的觉察，那就是我们在努力、在奋斗、在玩儿，但是很可能起关键作用的恰恰不是我们自己。
真实的创新是怎么发生的？
我给这个过程起了个名字，叫桃花源式创新。《桃花源记》里面不是有句话吗？叫初极狭，才通人，复行数十步，豁然开朗。
有时创新的过程就是这样。要知道，什么叫创新？创新的潜台词，就是跟过去大家认为的不一样啊。这就意味着，它刚刚出现时，你得独自走过一段特别幽暗的小路，周围一片静悄悄，黑漆漆。没有同伴的支持，没有市场的反馈。你所有的确定感，都只来自于你自己对这件事的判断。然后，你这么一直走下去，事情可能就成了。
