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第 8613 篇深度好文：6585字 | 7 分钟阅读
笔记君说：
2024 年，许多企业面临巨大压力，有的入不敷出、面临亏损，有的现金流紧张。全球知名投资人吉姆·罗杰斯认为，做生意的诀窍是找到“竞争最小”的领域。做大做宽不如做专做深，秉持这样的理念诞生了很多隐形冠军。杰克就是一个隐形冠军，他所在的行业虽不为众人所知，却与全世界每个人息息相关。全世界都知道中国服装贸易交易量站在世界巅峰，而在中国巨大服装生产量的背后，称霸全球的还有中国生产的缝纫机。杰克是缝制设备行业的领导者，以全球化先锋的角色横扫全球 170 多个国家和地区，同样站在世界之巅。如果用简短的标签概括杰克的特质，有两个显著标签：全球化先锋、全球隐形冠军。
1986年，只有16岁的阮积祥高一辍学，跟着两位兄长前往东北开启了艰苦的补鞋生涯。补鞋辛苦且饱受屈辱，但正是忍受住了这样少有人能吃的苦，一个月下来收入不菲。
别人在城市补鞋一个月能挣三四百，阮积祥游走在东北大、小兴安岭的大山里，变坐商为行商，挨家挨户以扫街方式补鞋，一个月稳定收入1000多元，多的时候一个月2000多元。在短短两年的时间里，就攒下两万多元。
补鞋两年，阮积祥跟随大哥回到浙江台州，年仅18岁的他开始了生意上的摸索。阮积祥先后做过装饰灯具、化妆品、打火机、服装等小生意，不过这几番折腾都未能成功。
1988年，阮积祥的大哥阮福德开设了一家缝纫机厂，阮积祥跟着大哥积累了缝纫机的生产、销售、管理等经验。
1990年，改革春风“吹绿”沿海城市，阮积祥开始独自开店，在台州路桥市场销售各种品牌的缝纫机产品，先后开出五家商贸店，并通过独家代理制度及区域保护政策，很快成为当地最大的缝纫机商贸公司，积累下一千多万原始资金。
1995年，阮积祥三兄弟正式创立了台州飞球缝纫机有限公司，厂子就位于村子里废弃的小学里，面积只有200多平方，工人也只有10多位，三兄弟家中几乎全员上阵参与生产，销售员是阮福德和阮积祥两个人。
1995年，飞球营收121万元。当时，公司起名飞球，寓意很简单，“飞球飞球，飞遍全球”。也就是在这样的背景下，三兄弟开始了他们全球化的征程，也开始了一路飞升之路。
1995年，杰克前身台州市飞球缝纫机有限公司
结果是，从1995年到2023年，杰克的产品和营销网络遍布全球170余个国家和地区，全球经销商超过8200家。杰克的销售额占全球行业总量30%，占全球行业八家上市公司销售总额39%。而杰克的营收，国外占比也超过了60%，是一家名副其实的全球化先锋。
所以，说杰克以一己之力挑战全世界并不为过。那为什么是杰克，这家来自浙江台州的公司，可以挑战全世界？杰克是如何做到的？
答案就隐藏在一次一次的周期穿越中。杰克从1995年到2022年，以四次关键增长奠定了全球隐形冠军的位次。而杰克的关键增长之路就是杰克的全球化之路。杰克是中国式增长的典范，而杰克的全球化也是多数中国企业全球化的缩影。
1995年，浙江台州已经有大大小小一二百家缝纫机厂，当时的补偿贸易如火如荼，只要能够生产出来产品就可以通过外贸公司销往国外。飞球创立之初，也通过外贸代理公司将产品销往国外。
不过和其它企业不同的是，当时大多数的企业只把眼光盯着海外市场，而阮积祥三兄弟却一边把产品往外销，一边开拓国内市场。
阮积祥也是杰克历史上第一个走出国门推销产品的销售员，那个时候他甚至连一句英文还不会说。
杰克早期双品牌国外参展
1998年，一场震撼世界的金融风暴席卷了亚洲，众多国家的货币贬值、股市崩盘，经济陷入困境，紧接着就是市场萎缩，出口和内销都藏着隐忧。
当时的杰克还以生产家用缝纫机为主，而工业用缝纫机的前景良好，转型迫在眉睫。1999年开年，杰克便召开了一次三天三夜会议，顶住压力要转型生产工业缝纫机。
在这个阶段里，在外贸业务中飞球遇到了一件让人哭笑不得的事情。当时，飞球的产品委托外贸公司到美国参加展会。国外参展投入不菲，但最后一台机器也没卖出去。
外国参观者看到飞球的展台后都低声私语，不知道他们在谈论什么。这些参观者压根不向前靠，更别说询问缝纫机的价格、性能，以及达成合作意向了。
阮积祥和他的委托代理外贸公司通过熟人才了解到事情的真相。原来，外国人一看到飞球展台，看到飞球的拼音“Feiqiu”，念起来跟外国人骂人的话“FUCK YOU”发音相近，因此大家都避之不及。
这才有了飞球改名杰克这一典故。而杰克的名字缘起，也是阮积祥爱人拉着他走进影院，观看《泰坦尼克号》时得到的启发。在成功拿下全球各国的商标权后，飞球正式更名杰克。
改一个透着洋味儿的名字，看起来简单，背后却有诸多的思考。改名杰克的背后，不是技术问题，从根本上讲是业务转型的问题。从家用缝纫机到工业缝纫机，冲向全球市场竞争是必由之路，而不仅仅是把目光盯在国内。
其次，杰克（JACK）这个名字在全球范围的叫法都是一样，直接发音，好听易记，没有歧义，而且在英文中还有“王者风范”的寓意。最重要的是，这背后也表露出了杰克从诞生之初便要把产品卖向全球的一个决心。
1999年三天三夜会议，杰克转型工业缝纫机，2001年，飞球正式改名杰克，2002年，杰克迎来了历史上的第一次关键增长，销售额快速突破1亿元人民币。
这个阶段也是杰克走向全球化的第一个阶段——国际贸易阶段，也可以称之为“借船出海”。
这个时候的杰克是有什么产品就卖什么产品，更多时候是通过国际贸易公司、参加各国的展览会等方式，找到优秀的代理商作为合作伙伴，将产品销往海外。
“走出国门去”，这是阮积祥关于出海的坚定认知。第一步，先走出去，不怕出现问题。第二步才是走出去遇到困难怎么办。
在他的认识里，只要坚定信心，任何问题都能在实践中解决。而且只有走出去才符合杰克快速发展的诉求，因为从2002年到2004年，杰克虽然还是在增长，但增长速度明显乏力。
加上行业里先后有其它公司登录资本市场，杰克一边在推进重走长征路的思想整风和二次创业等活动，走出国门也成为当时杰克谋发展促增长的核心诉求。
2004年开始，杰克的第一代驻外代表郑海涛率先走出国门“开疆拓土”，进入到印度，并在印度设立办事处。
之前的杰克是有什么产品就卖什么产品，这种贸易方式，说到底无法真正了解客户需求什么。
在印度设立办事处后，杰克逐步与印度最大的缝纫机代理商建立起了合作关系，并聘用当地的员工，走进客户的工厂，链接更多经销商，把营销活动深入到客户界面，售后服务响应也更加及时，并逐步将管理推进到本地化，本地化管理越来越精细。
紧接着，杰克在巴西、越南、孟加拉、印度尼西亚、埃及等陆续开设办事处或分公司，持续深耕，不断扩大全球化贸易的版图，将全球170多个国家和地区一一拿下。
而拿下这些市场的同时，杰克也在结合当地市场情况，开创新品类、开发新产品，通过自主开发、自主定价，引领当地市场。
走出国门，与客户更紧密接触也奠定了客户需求什么产品，杰克就生产和销售什么产品的基础。而在了解客户的基础上，杰克也在不断推进人才的国际化。在这个阶段，杰克也开始大力引进国内外的行业明白人，尤其是日本一些传统缝纫机企业的技术专家。
国际化，销售人员走出去，产品、服务便会随之走出去，而技术和人才引进来，也保证了研发创新和组织能力的沉淀，这就为杰克的国际化提供了一个良性的进程。
2008年，美国次贷危机引发了美国第四大投资银行雷曼兄弟的倒闭，从而引发了全球金融危机。
作为装备制造业的一部分，缝制产品是弹性需求产品，在金融危机期间，大部分服装企业减少投资甚至停止投资，这使得2008年对缝纫机制造产业而言是个大萧条之年，金融危机对行业的打击直观呈现在产业链上，行业龙头企业因为多元化等原因出现经营危机。
形成巨大反差的是，在行业低估期，杰克却开启了历史上的第一次海外收购。
2009年杰克一心想要收购德国百年名企百福，最终却因为文化的差异受到当地商务部门的审查阻碍而功败垂成。
失之东隅，收之桑榆。
收购德国百福失败后的3个月，杰克很快迎来了一笔新的收购，成功并购了德国拓卡和奔马两家知名企业。这次收购也标志着中国缝制设备行业民营企业的海外收购首次成功。
2009年，杰克收购德国奔马公司
德国奔马，是世界著名高精度自动裁剪设备生产企业，有着90多年的历史，在裁床行业有着“奔驰”的称誉，主要生产自动裁床、自动铺布机、装布换布机等产品，与杰克的产品有很强的互补性。
为什么要收购国外的企业呢？
依然要从人才引入说起。阮积祥到日本考察，后来引进了多位日本工程师。他从内心佩服日本人的匠人精神，并在公司内部大力推行工匠精神，希望能从根本上改善缝纫机的工艺技术，培养产业工人。
但人才的引进，要克服太多不确定因素，引进日本人才的综合成本远远超过人才价值本身。为此，杰克想走曲线道路，通过先收购日本企业，然后批量引入日本的技术人才，并实行传帮带。
考察的结果是，日本企业拥有一套独特的市场经济机制，封闭性极强。一系列因素使得中国企业收购日本企业充满挑战。在通过中介机构接触了多家日本企业之后，杰克发现收购难度极高。最终，杰克不得不将眼光转向欧洲，尤其是德国。
中国制造基础薄弱，各行各业都是如此。对于中国企业来说，要想实现技术的跃升，甚至发生质的改变，单纯依靠自己跨不过时间这道门槛。并购国外的企业，不仅能够借力品牌优势，提升国际声量，更能实现技术的融合和创新。中国具有巨大的市场，但中国企业的眼光一定瞄着全世界。
而从结果上看，杰克收购拓卡、奔马两家公司，很快便得到验证。2008年经全球经济危机，2009年杰克逆势增长。
2010年，包括收购公司在内的杰克获得了141%的增长，奔马公司在收购后的第一年便扭亏为盈。而杰克也在这一次穿越行业周期中，缝纫机销售数量跃升为全球第一，杰克成为全球的隐形冠军。
杰克在2010年实现超高速增长，很大程度上得益于建立了战略产业链，实现了多方协同，夯实了杰克向更大台阶迈进的核心能力，同时收购奔马和拓卡两家公司为杰克提升了巨大的国际声量，提升全球行业的信心。
而收购奔马后，杰克开始完善国际产业链，并逐步推进全球“一个奔马”的战略，将可标准化生产的部件转移到中国生产，在提升生产效率的同时大大降低生产成本。而对定制化需求、工艺要求更高的部件继续留在德国，利用德国经验丰富的专家工匠，发挥德国深厚的技术积累。
同时利用奔马品牌的国际影响力，提升综合竞争力。而杰克更擅长渠道的布局，奔马的产品通过杰克的全球渠道快速进入全球市场。这样杰克使中国成为奔马第二本土市场，奔马也助力杰克走向中高端市场。
2014年，杰克推出China
No.1的全球化品牌传播策略，将杰克中国第一的理念快速传遍全球。同时将快速服务100%的理念也在全球推行，建立起全新的品牌形象。
2015年是杰克成立20周年。2015年7月19日，杰克召开全球经销商大会，同时推出新品——世界首款“会说话”的缝纫机。
来自印度、德国、印尼、伊朗、巴西、越南、俄罗斯、德国、土耳其等全球近百个国家和地区的160多位经销商，共同见证杰克20周年庆典及新品发布，这一款产品也成为全球的爆款产品，全球累计销量超过230万台。
2017年和2018年，杰克再次并购意大利迈卡、威比玛两家公司。为什么要再次发起并购？
并购的背后是杰克对于行业的深度布局，目的在于发展自动化，开始逐步深化全球化布局。
在这一阶段，杰克的全球化也进入全面深化阶段。
首先，全球渠道的不断扩张，营收也在2018年再创新高，营收达到41亿元人民币。
其次，杰克的生产、研发、营销、服务、文化方面在全球层面实现多方位协同。14个研发中心分布在德国、意大利、中国的上海、北京、武汉、深圳、杭州、西安等不同城市，服务于不同类型、不同行业的客户需求。
第三，杰克在全球各地的本地化营销、技术、服务团队也越来越完善，建立起全球各地的本地化营销、技术、服务团队，从早期的考虑如何迈出国门卖产品，逐步开始深化，迈出国门做营销，迈出国门搞创新，迈出国门做服务。
第四，通过几次的并购和管理探索，杰克积累下了一套独特的跨国企业管理经验，包括寻找国外优秀的经理人来实现高效的管理，通过文化的融合消除天然的壁垒，资产的运营效率大幅度提高，真正实现跨国协同，全球化品牌。
2018年之后，缝纫机行业再次迎来下行周期。2020年疫情来袭，行业整体下滑。而这个时期，杰克开启了历史上第二次转型变革。
从原来的产品生产销售型企业向成套智联解决方案服务商转变。相对于1999年，这一次的业务形态的转变难度更高，因为这个时候杰克已经是行业龙头企业，其一规模巨大，其二转型并没有可参考的同类企业，杰克已经进入了行业的无人区。
在这背后，是杰克的超高研发投入，每年投入营收总额的7%以上作为研发费用，杰克一个企业的研发投入占整个行业的50%以上。
全球建立14个研发中心，架构1000余人的研发团队。从硬件、软件和人工智能领域协同并进，针对不同场景先后推出，服装面辅料仓储、数字板房、智能验布、智能裁剪、吊挂缝纫、后道分拣以及服装互联网平台的软硬件一体解决方案，并为服装产业提供软硬件一体化的智能仓储物流解决方案、工商业储能解决方案等。
转型，表面是业务结构的变化，但从深层次看是全面的变革。因为变革，本质上是要跃升到一个新的发展阶段，而支撑这一新的发展阶段所需要的企业的核心能力并不相同，且这个过程注定是一个缓慢爬坡的过程，需要很长的时间。
杰克从2020到2021年，先后发起了战略、组织活力、营销等变革，通过增渠道，促活力，再次抓住行业周期，实现超行业倍速的增长。2021年增长72%，销售一举突破60亿元，在行业内创造新高，同时也奠定行业内一骑绝尘的位置。
这个时候的杰克也真正进入了无人区，要通过自我的探索，向行业外，向全球的顶尖企业看齐，从管理、技术研发创新、营销、规模等各个方面不断自我突破，不断实现自我超越，形成价值链，成为全球化品牌，引领行业向前发展。
杰克的全球化历程和中国大多数的企业的全球化历程一样，从借船出海到买船出海，最后有能力之时自己造船出海，并抓住机遇一跃登顶，实现跨越式领先。
这就是中国企业全球化的基本发展轨迹，家电产品、3C产品、汽车产品、高铁等各种工业产业产品都是如此。
起步晚，但是发展速度快，在满足了中国本土广阔市场后，出海国外，占领海外市场，最终成为全球化品牌，并一步步向高端突破。
而这背后是企业能力的跃迁，企业的发展是分阶段的，不同的发展阶段要有不同的能力支撑。而企业所达成的增长规模是衡量一个企业进入不同阶段的关键指标。
同时，增长的背后是更大的全球视野和雄心壮志，全球化是大多数中国企业的必然选择。但是，企业的全球化也是分阶段，不同阶段的全球化策略与路径将构建企业的不同增长范式。
中国制造要突破本土市场，走向全球化市场，中国企业需要越来越强的品牌自信，向世界讲好中国故事，将中国的专业服务带到海外；需要提高产品在全球市场中的市场份额，提高品牌的溢价，最终通过核心价值链的控制，实现跃升。如何达成这些？
摆在中国企业面前的路清晰明确，那就是持续不断地创新和拓展数字化应用，在时间窗口内构建绝对的战略优势，实现弯道超车。
从制造到创造，构建这些战略优势需要通过持续的专注能力，需要开放的视野。企业要实现高新技术和全球质量的领先，构建综合成本的领先优势，并持续不断地提升管理水平，以科学的管理理念形成全球竞争力。
此外，中国的制造企业要在世界舞台绽放，不可避免地要在同行间展开并购，以专业化构建规模化。兼并收购是加速资本集中、迅速扩大规模的一种重要途径。
通过对企业原有业务的拆离、重组，企业卖掉不相关的、效率不高的部分，使经营集中于主业。这是中国制造想要站在世界领先位次所必需的一跃。
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