郭广昌：我从来没觉得自己有多大的本事

复星的战略是要不断进化和提升的，现在我们的战略非常明确，就是要做C2M的智造幸福生态系统。

复星到去年年底，总资产约4800亿元人民币。今年我们有信心达到两位数的增长。先说一下复星的定位。一，跟别人想象的不一样，我们现在定位自己是一个产业运营公司。复星确实有投资基因，但投资只是手段，复星认为自己是一个产业运营公司。第二，复星是一个平台，这个平台是相互赋能的。第三，复星是一所学校。这个“学校”并不是只讲经验，而是有很多教训可以学习。我跟很多复星员工说，你们到任何一个企业去，待遇等方面我不敢说，但有一点复星是超越所有企业的：你在这里可以看到、学到的东西是最多的，无论是经验还是教训。因为我们看到的行业、人，接触的事，太多了。只要你肯学，可以看到各种东西。复星唯一提倡的就是学习，要比别人学得更快，懂得更多。

复星是从三“无”公司走过来的：无技术，无资金，无人才。我是学哲学的，也不懂怎么做经营，在这个过程中，我们就是一句话，“边学边做”，不断否定自己。我从来没觉得自己有多大的本事，就是看到问题然后解决问题。我们也没有一开始就把五年十年以后的事都想清楚了，先求生存，再一步步走过来。2007年我们在香港上市之后，开始对战略进行调整。

首先，我们提出“中国动力嫁接全球资源”。当时复星的定位还是一个投资公司。我们感觉，海外的投资企业都进入中国了，我们怎么跟它竞争？我们必须反向，走出去，利用中国优势到海外投资，这样我才有全球眼光。所以我们提出“中国动力嫁接全球资源”，开始在全球布局。

第二个战略是“保险+投资”双轮驱动。我看了很多所谓的投资公司，我感觉投资最好的人，不一定是收获最丰富的人。黑石的投资很成功，巴菲特的投资也很成功，但如果从公司的价值积累来说，黑石和巴菲特比，不是一个数量级。原因就是巴菲特用保险公司的资金，是为自己做的，黑石管着很大的一笔钱，但是为别人管的。我为什么不喜欢黑石这种模式？还有一个原因是，要做一个价值投资者，当你觉得应该加大投资的时候，没有人给你钱，因为所有市场都是恐惧的；而当你觉得现在不该投了，比如在股市6000点的时候，所有人都说，你为什么不把钱给我投掉？所以投资行为是被扭曲的。在这个时候，我们提出一定要以管理自己的资金为主。全球的投资公司，最好的模式就是用保险资金和投资能力相结合，双轮驱动，这就是巴菲特模式。2007年的时候，我们没有一家保险公司，但在这十年里，我们积累了保险的实力。

到今天，我们的战略又有一个调整。我们不再把自己看成是一个投资公司，我们希望是产业公司。我们有几个聚焦：一是聚焦家庭。二是聚焦家庭“健康、快乐、富足”的生活。三是聚焦C2M，打造全球幸福生态系统。这又是一个战略转型。投资现在变成了我们的基因、工具。复星相信，唯一的壁垒就是不断创造壁垒，不断进化壁垒。因为我们壁垒还没有到那种比较安全的地方，我们还不安全，我们觉得自己还很脆弱，我们要做的就是不断学习进化，包括进化我们的战略。

我今天重点跟大家讲一个体会，就是C2M是什么意思。

中国的制造业和销售业经历了一个过程。以前计划经济时代供应不足，后来出现大量的制造，制造太富余了，而且都是同质竞争，大量东西卖不出去，只看价格。这个时候，电商就提供了大平台。所以电商平台战略在前五到十年里是最成功的，包括携程、滴滴打车在内的很多电商平台，用免费策略让C端和M端进入一个大平台。但免费不是目的，建立大平台之后，最后的目的是在两端都赚钱。两端之间的平台并不是消灭了中介，而是变成了C和M之间最大的中介。

这就带来一个问题，很多新创的企业投资之后，变成了平台定价。制造端或内容端非常弱势，带来的问题就是利润薄，研发投入不足。而且M端没有掌握客户数据，数据是被平台拿着的。长此以往，对客户端和制造端，都是不利的。

我觉得，现在到了穿透平台的时候。制造型企业如果不能穿透平台，不可能有好的竞争力，未来也没有前途。店大欺客，客大欺店，“店”本身的产品力如果不够，不能直接触达C端，危险是很大的。所以，复星要形成能直接打通C端和M端的企业。我们M端的产品，本身要有触达C端的能力。复星要做的每个事，都是希望自己和帮助M端触达C端。

其实，每个企业都在追求触达C端的途径。我们现在触达C端的有哪些？比如宝宝树，亲宝宝，对年轻家庭触达C端；比如BFC，既是一个商业中心，也是一个家庭中心，它也是触达C端的；再比如我们的旅游，线上线下都是触达C端的。那复星要做什么？复星要在未来五到十年，线上线下触达C端的日活量达到1亿，这就是复星的目标。第二，就是M端的产品力要足够好，比如旅游，就是要去地中海俱乐部，M端足够强。这两者是相辅相成的。

我觉得，大平台的时代不是说过去了，但肯定是到一个顶峰了，未来会是对平台的穿透。我们要投的企业，就是一定能穿透平台、把两端打通的。这是我对C2M的理解。我们在整个产业链和投资里，去找这样的企业。复星要做两个事，一个是要不断培养C端，然后在One  Fosun平台里，把所有C端都统一起来。第二，M端的产品力要继续深化，寻找最好的M端产品，把两者很好地对接起来，这需要五到十年的努力。

复星投宝宝树是比较有意思的事。当时大家担心社交网站能不能跟电商相结合？现在宝宝树还是很成功的，增长也很快。现在是一个内容泛滥的时代，也是谣言泛滥的时代。我们要做的事不再是寻找更多的内容，现在缺的是可以信任的内容提供者。为什么宝宝树可以成功？因为对一个母亲来说，最重要的不是得到更多知识，而是有一个可信任的知识来源。宝宝树的成功，就是因为王怀南团队非常有情怀，他们在做好的内容，建立起年轻家庭母亲的信任感。这是很不容易的。那能不能商业化，由此取得利润？现在我们做下来，是成功的。比如宝宝树跟我们投资的企业太阳纸业合作，专门给婴童提供特殊的纸巾。我们通过宝宝树，通过投资的企业，把年轻家庭的C2M打通了。

我个人最不喜欢的一种企业，就是利用它的信息垄断，做不该做的事。我最崇尚的就是这样的企业，有情怀，有坚持，做好的东西，做对的事情，可能稍微慢一点，但我觉得非常好。

第二个我想说的是，我们要聚焦家庭。为什么？我所有的消费决定，都是老婆做出来的，我老婆的所有决定，都是我小孩定的。后来有人说，家庭产品消费价值的顺序，第一是少女，第二是儿童，第三是少妇，第四是老人，第五是狗，最后是男人。这就是我们男人的现状。然后他们说家庭消费需求决策的程序，妈妈最重要，然后是小孩，然后老人，然后宠物，然后最后是爸爸。看上去，C端是一个个人，但背后其实是家庭。所以，复星如何在C端发力？我们希望围绕家庭发力。

那怎么发力？比如说旅游，我们尽量不做商务旅游，而是围绕家庭。比如地中海俱乐部，你把小孩哄开心了，妈妈肯定开心，妈妈一开心，爸爸就很开心。再比如BFC也是这样，要把Mini  Club和电影院做好，把女性的消费体验做好，他们来了，人就跟着来了，周末就靠他们了。

家庭的需求是不一样的。我们现在想办法，一类家庭一类家庭切进去。首先是25-35岁的以母婴、儿童需求为主的家庭。我们一边是宝宝树，亲宝宝，另一边我们投了Silver  Cross和和睦家医院，等等，把这个闭环建立起来。二是35-45岁的中产阶层，他们需求的特点也不一样。针对这类家庭，我们怎么样从C端切进去，目前远远还没有做好。还有更老的家庭，包括我们自己到了60岁以后，这些家庭怎么切入？如何把他们的消费需求和M端打通，这是我们未来要做的。

复星的核心战略，就是围绕家庭“健康、快乐、富足”的核心，打造我们的供应链。 复星未来会有三个层次的资产：一是基础资产，跟保险配合的、有固定回报的资产，像BFC和一些资源性投资。二是核心资产，比如旅游、健康、医疗。第三，引领资产，包括VC投资、科技投入。

我们是做产业的。投资做得好，是做产业的一条捷径。我想做产业，但完全做产业又比较慢，那怎么办？用投资这种手段，能不能为你做产业奠定一个更快、更好的基础？我觉得是可能的。所以在做企业的过程中，复星希望通过投资的方式夯实产业。我们首先要做的，就是在产业里寻找那些对我们非常重要的核心物种进入复星的生态系统。如果觉得自己培养慢了，市场给你机会，你能通过投资把它们收过来，何乐而不为？在这种指导思想下，我们先去投一个个点，一个个核心物种。比如说和睦家，没有和睦家，复星在大医疗领域就没有今天的地位。复星医药是“两条腿走路”，一是走兼并收购，一是自己培养。国药控股是复星非常重要的一个投资，当初我们投5个多亿，占49%，这个企业去年3000多亿销售额。还有葡萄牙保险、地中海俱乐部、亚特兰蒂斯和太阳马戏，在旅游领域，复星也有了自己的基础。

所以，智造幸福生态系统，首先要做的就是寻找最好的物种进入复星的生态系统。第二步，寻找它们的协同。前面是做点，后面是把点链接起来。比如复星医药跟和睦家，复星医药跟国药，协同起来。把联合健康保险跟葡萄牙保险，葡萄牙保险跟Luz  Saude医院链接起来。让地中海俱乐部、太阳马戏团和亚特兰蒂斯对接起来，比如太阳马戏团现在在地中海俱乐部里已经开店了，这两者之间已经有协同了。首先做点，以超级物种为核心。第二步，链接、协同。第三步，形成闭环。先有一个个点，再形成线，后面形成闭环。

现在要发力做的事，就是把复星联合健康保险和医疗服务、健康管理打通。什么概念？我们希望未来买复星健康保险，不管生什么病，在全球只要有地方能治，保证提供最先进的服务。为什么这一点很重要？因为我们很多药比美国要晚5到8年，美国很多癌症将要变成慢性病了，但在中国有可能就是绝症。但更重要的，我们能不能为他们进行健康管理，最好不生病？所以我们要形成一个闭环的能力。第二个闭环是垂直领域母婴这块的闭环。

第三个闭环是旅游。我们投资地中海俱乐部，但一年也就去一两次，现在我们有另外一个品牌Joyview，就是开在大城市边上的，现在又做Mini  Club，这样让家庭去地中海俱乐部的频次可以大大加强。地中海俱乐部开始是大量应用第三方销售平台，现在开始直接销售，C端要直接销售，这样C2M之间，地中海俱乐部和客户之间直接链接，形成闭环。然后地中海俱乐部跟亚特兰蒂斯，跟其他的大旅游产业形成闭环。

我们希望我们投资的这些企业之间，能相互赋能。当然有人会问，你是不是先把它都控股，完全有个协同不是更好吗？两句话：一，我也想，但很难；第二，协同一定要出于他们的相互需要。所以我们更多希望复星是一个旗下企业相互协同、相互赋能，但又是一个相对开放、相对有自由度的生态系统。

在这样一个生态系统里，我们追求什么？我们在积极引导什么？

第一，科技引领。8年前我们发力研发，医药研发跟别的不一样，我们和跟硅谷、张江联合起来做8年的医药研发投资，现在还没有一分钱收入，但明年开始，可能在全球会有10亿美元、20亿美元的药品销售出来。所以做医药确实不容易。

第二，我们的初心一定是产业深度。要加大研发投入，就是要有产业深度。所以我特别喜欢注重产品力的人，真正把产品力打造到最深的人，为什么我喜欢地中海俱乐部？因为家庭喜欢，老百姓喜欢。

第三，我们提了一个概念，Glocal，深度全球化。复星在全球化里，有一点值得跟大家讲一下，我们非常注重本地化。我跟所有的老外说，复星绝对不会像日本人那样，日本的全球化企业都是日本人管，复星家庭里的所有人都有同等向上的空间，这是我们非常注重的。同时，我们在全球建立当地团队，然后把中国动力和经验跟他们嫁接起来。这一点我们做得很成功。为什么我们可以看到全球最好的投资？因为我们找到了当地最好的团队。当然我们还会深耕葡语区，在葡萄牙，复星已经有了深厚的积累，可以和更多的企业共享这些资源。

最后还要强调一点，我们是开放的生态。复星是一个生态系统，但不是说所有东西都是你做。生态系统相互赋能，但又是开放的。你可以在内部相互之间形成一个闭环，但对外，我们也是开放的。

所以，我们重点要做四件事情，就是科技引领、产业深度、深度全球化、开放生态。