版权声明：本文摘自 《知日·谁是增田宗昭？只有梦想值得实现！》特集 ， 来源 知日（ID:zhi_japan），不代表管理智慧立场。如果您认为标注与事实不符，请告知我们。
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文 | 知日
编辑 | 陈卓
导读：新零售的火热，让各大企业纷纷思考怎样才能打通线上线下的空间，深度地连接到用户，走进用户的生活方式之中。在日本，一个以品位、自由、创意著称的日本文化企业——CCC，就拥有了超过6000万的用户，超过了日本人口一半，这一切归功于其创始人增田宗昭所创设的会员积分系统。本文中介绍的茑屋书店，正是CCC 所进行的关于未来生活方式、消费升级的提案表现。消费升级的时代，企业到底应该怎么转型升级，如何通过人来实现连接用户、实现价值？增田宗昭用 30 年的创业经验，来告诉我们他的思考。
企业将会全部变成设计师集团。不能改变的企业，将无法成功。
在马克思的资本论中，他首先定义了自由。既然是知识的资本论，增田宗昭如何理解自由？
增田指出，自由是不被本能诱惑，透过理性，知道自己必须做什么的使命，并遵照去做。但自由的难度也在于，必须不断拷问自己，应该做什么。
他说，企业将会全部变成设计师集团。不能改变的企业，将无法获得成功。
在急速变化的消费社会，对设计的理解也在急速变化中。设计，不是为了增加商品的附加价值，因为设计本身就是商品的本质。如果不能理解这一点，将作为商品本质的设计单纯地交给设计师，商品将会失去意义与价值。
位于涩谷南平台涩谷Gardern Tower的CCC本社
在墙面与空间内随处可见的艺术品。艺术，是自由与创造的象征，也是作为拥有提案力的公司不可缺少的精神。
因为在物质丰富，供大于求的现阶段消费社会中，顾客在寻求拥有企画与推荐能力的产品。设计说到底就是视觉化的能力。而所谓的设计力，在如今就是一种提案力，即把为顾客提供构想变为现实的能力。
日本已经走过了单纯满足物品需求的第一消费阶段，和大型量贩平台资源集约化的第二阶段，进入了第三阶段，今后企业的核心将是站在顾客的角度思考与进行生活方式的提案。CCC所做的就是这样一种知识的运营。这也引出了消费社会中的企业的基本的转变，在第一阶段和第二阶段，企业的财务资产是企业成立的重要基础，而到了第三阶段，企业最重要的资产则是知识资本，也是未来企业的关键要害。
以城市为类比，东京将在2020年举办奥运会，届时东京将成为一个巨大的设计中心，在这座城市各处并行着发生的变化，将改变整座城市。而未来的企业，知识的资本将变得越来越重要，比起原有的上下级关系的组织，扁平化的设计师集团更能发挥出巨大的优势。
要称为拥有提案力的公司，必须成为设计师集团，你必须变成设计师，这也是信息时代的革命带来的使命。由信息革命带来的生产力的进步，却并未对我们的生活带来根本性影响，今后一场更加深刻、广泛、更具渗透性的革命即将到来。拥有提案力的公司是能将变革的可能性进行可视化地传达给人们的公司。今后想要成就事业的人们，必须迫切地拥有对产品设计的敏锐触觉。
在行政上最大的附加价值，是改革的速度
上层建筑革命和消费社会的第三阶段革命的交叉点即是平台的革命。CCC所要进行的是书店、图书馆、商业设施和家电四个平台的革命。
建立了电影、音乐、书籍三位一体的综合连锁实体店TSUTAYA的增田宗昭，对书的兴趣特别强烈，透过书店与图书馆，书的力量足以掀起日本地域社会的变革。
增田在CCC的创业过程中，实现了将电影、音乐、书籍融合的复合店的模式，另一方面，通过代官山茑屋书店，实现了对传统书店的挑战，将原本作为提案内容的书籍进行再分类，重构了书店空间。
1999年，在涩谷八公检票口前，这个世界有名的繁忙的十字路口的QFRONT大厦，设立了SHIBUYA TSUTAYA，也成为了最好的品牌营销。
定位年轻化的TSUTAYA是年轻人的天堂。在音像区寻找电影的年轻人。
这一构想看似简单，实际却包含着复杂且困难重重的梳理与实现过程：
让书店成为一个通过书籍进行提案的场所，书店成为了一个编辑的空间，对于一般店员来说，书籍的摆放只需要按照作者名、出版社名进行机械化的分门别类即可，而在茑屋书店，则需要站在顾客的角度，为他们提供各种各样的方案与建议，需要对书籍的内容拥有深刻理解。茑屋书店的30多位导购，有日本代表性料理杂志的前主编，有受到文学家信赖的传奇书店店员、也有撰写过 20 多本旅行指南的记者，他们通过选书、陈列、内容企画、顾客服务等全方位的服务，实现他们对顾客的提案。
茑屋书店的内容提案，可以说就是由这些导购完成的，增田说，如果没有这些导购，大概就没有茑屋书店了。
一个企业能够同时聚集起这些人才，依靠的是向心力，增田用相遇来形容茑屋书店与导购的关系。他说自己不是老板，也不是资本家，甚至不如说，导购们才是拥有知识资本的资本家，而他与导购的关系也并非上下级，而是平行与并列的关系，这也是拥有优秀与专业的协作关系的前提。
CCC创始人增田宗昭在茑屋书店
知识资本时代，是一个扁平化组织的时代，要将包含自己在内的一个个组织链接起来，需要的是一种向心力。
在代官山茑屋书店最初的构想中，增田的愿望是打造一个拥有森林中的图书馆的街区。增田感到对于未来的城市，图书馆和医院将是最重要的场所。
当时率先领悟到这种超前理念的，是佐贺县武雄市的市长樋渡启祐，他在电视里看到代官山茑屋书店的报道，并以惊人的速度感和执行力找到CCC，并希望CCC作为指定管理者，改造人口只有5万人的武雄市的图书馆。
CCC称为武雄市图书馆指定管理者后，进行了这样的变革：
延长营业时间，图书馆里可以边喝咖啡边看书；可租赁音乐、电影；融入贩卖书籍和杂志的书店；更重要的变革是将18万藏书进行重新分类——改变了从1928年开始，全日本99%的公共图书馆沿用的日本十进分类法，而是以茑屋书店的书籍分类法为范本，变成更加适应现代生活方式、CCC独创的22类分类法。由此，在CCC积累的知识资产，转移到了公共图书馆的改革。
位于日本九州佐贺县的武雄市图书馆
最终，只花了1年多的时间，武雄市图书馆即改造完成。增田和樋渡都意识到，在行政上最大的附加价值，是改革的速度。在人口5万人的武雄市，原本只有20%的市民利用的武雄市图书馆，在13个月内吸引了100万人。武雄市图书馆之后，在宫城县多贺市、神奈川县海老名市、山口县周南市也开始了公共图书馆的改造。另外，北海道的函馆茑屋书店也实现了地域化的转变。书店与图书馆，将成为一个城市提高地域的知识资本的据点。
北海道函馆的茑屋书店，2013年12月设立，是代官山茑屋书店的模式向日本地方扩展的一号店。
只有将一种生活方式融入产品，才能跨越时代、人种、世代、性别。
人类在21世纪迎来真正的网络时代，互联网的冲击带来了新的选择与分化， CCC选择了网络与实体店并存的战略。1999年，TSUTAYA online先于亚马逊在日本展开，而CCC最终并没有彻底转向互联网，而是同时探索，互联网时代，实体店铺的可能性。
实体店铺拥有互联网的优势是其即时性。18万藏书的武雄市图书馆，以开架式的摆放方式给人的观感冲击，检索自己想要的书籍，确定位置后即可获得的便利性，以及365天24小时营业的便利店都证明了实体店铺即时性的优势。
除此之外，实体店铺会带给人互联网无可比拟的实际体验和感受，增田用居心地来形容。未来的实体店铺，将越来越重视舒适的居心地的设计。2015年，在大阪市中心，临着巨大的车站大阪站的车站大楼的9层，占地1228坪的梅田茑屋书店落成，像一个巨大的咖啡厅，让繁忙的车站变成了都市人的居心地。像这样，用设计改造公共空间，将为让城市迎来新的革命。
梅田茑屋书店。2015年5月，在大阪市中心的LUCUA 1100的9层诞生的梅田茑屋书店。中心是长达155米的椭圆形Magazine Street。
1000坪的空间，拥有500个坐席，宽阔得像一个图书馆。
高达7米，贯穿 4～5层的书架。
书店、图书馆，看起来CCC所进行的尝试都与书有关，增田却说，二子玉川的茑屋家电才是TSUTAYA的未来。
从书籍带来的软性的生活方式提案，到家电所提供的硬性的生活方式提案，增田的灵感，来自乔布斯的iPhone。乔布斯并非在卖商品，而是在传递一种生活方式，只有将一种生活方式融入产品，才能跨越时代、人种、世代、性别。
在茑屋家电提供的也不单单是不同分类的家电，而是按照生活方式对店铺进行再编辑，于是，诞生了在本身具有提案功能的书籍与家电结合的编辑方式。
2015年4月，在东京世田谷区的二子玉川，诞生了全新的茑屋家电。
100个人有 100种生活方式，延续了茑屋书店的编辑理念的茑屋家电，以家电为切入点，提供了让人心动的生活方式选择。
CCC对书店、图书馆、商业设施和家电的变革，都不是从无到有，而是对原有的产业以不同的角度，给予其适应时代的方向性。而所有变革中最重要的变革，即是基于T - Card大数据的变革。T-Card最初始于增田希望将所有积分卡变为一张的愿望，如今在日本拥有了6000多万用户。在衣食住行各个领域都能使用的T-Card积累的大数据，为CCC的生活方式的提案提供了数据的支撑，即通过用户的使用行为，勾勒出一个个具体的画像。
任何提案都不是单方面的，根据用户的画像，有了提案的依据，而完成提案的最后一步棋，就是散布在书店、图书馆、商业设施与家电店中，拥有知识资本的导购们。
T-Card可以说是CCC的秘密武器。1400多家TSUTAYA店铺覆盖了全日本，大多数日本人都在此进行过文化消费，这些用户群的面貌如何？他们的消费行为有怎样的特征？这些数据的收集，对于CCC来说，将有非凡的意义。
公司的实质是信息：重视顾客价值，将企业变小！
2014年，增田做出分社化的决定：把公司变小！实际上，创业30年，CCC公司经历了不少次的组织变革，2000年在东证上市，2006年实施分社化，2009年统合为一社，2011年实施MBO，2014年再度分社化。看似多变的公司，实际上贯穿的仍是增田对顾客价值的看重。
而将公司缩小，是设计公司的必然，将公司从上下垂直型，变成扁平化、humanscale型的组织，建立起以大数据为共同基础，在此之上自由提案的自由体制，每一个社员，都充分理解大数据的意义，同时，也直接与顾客face to face，而机构复杂，上下级森严的大公司将很难实现这一目标。
作为CCC公司的一员，他需要的素质是自由，自由的含义如上文所说，不是想做什么就做什么，而是做必须做的事。组织的形态将变得像沙丁鱼群一样，在顾客价值的离心力下，以信赖为向心力行动。
CCC社内。休息区与餐厅，木质四方桌椅，也被用于会议与讨论。
幸福感往往随着副产物而来。无心插柳柳成荫。
企业的寿命是很短暂的，如果不进行变革，企业不可能在同一体制下无限延续，比起分社，增田用创业来形容这一次的公司变革。humanscale型的组织是增田看到的公司的理想形态，这样的组织形态，不是为了传统公司比赛效率，而是为了追求更为本质的幸福。
本来并不在意的东西，渐渐地改变了自己的生活，无心插柳柳成荫，以设计为中心的未来公司、建立舒适居心地的商业设施、humanscale型的组织……代官山茑屋书店的建立，给增田带来了很多意想不到的副产物。从1983年创业以来，增田的创业意图始终如一，但是同时，因为各种副产物，推进着自己的事业。副产物或许可以置换为幸运，幸运只会给予有所创造的人。
（全文完。与管理智慧总编交朋友，分享你的管理心得，请添加微信：zhangxingw-glzh）
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